Использование MS Project для управления проектами по разработке ПО. Назначение людей для работы над задачами

Признаки беременности после имплантации эмбриона

Мы рассмотрели основы управления проектами в Microsoft Project 2010. Пришло время разобраться с управлением ресурсами.

Ресурсы бывают различных видов. Например, при строительстве это будут материалы (кирпич, цемент, доски, гвозди и т.д.), собственная и наёмная рабочая сила, машины (доставка грузов, рытьё котлована и т.д.), денежные средства и др. Распределив их по задачам, вы сможете определить общую стоимость проекта и контролировать расходы бюджета.

Давайте рассмотрим упрощённую модель управления ресурсами на примере разработки веб-сайта (см. рис. 1).

Рисунок 1 - Учебный проект разработки веб-сайта

Управление ресурсами

Чтобы начать работу по управлению ресурсами, сначала нужно составить их перечень. Для этого выберите пункт Лист ресурсов в раскрывающемся списке Вид вкладки Задача (см. рис. 2). Возможно, вам будет удобнее другой способ перехода между составными частями проекта - через контекстное меню крайней левой полосы.

Рисунок 2 - Переходим к листу ресурсов

Лист ресурсов выглядит как обычная таблица Excel. Приступим к заполнению.

Проект разработки сайта включает затраты в основном на зарплату работникам. В Project 2010 вы можете назначить разные виды оплаты работ: почасовую и сдельную (т.е. фиксированную). Пусть в нашей компании работают люди, способные выполнить все виды работ кроме раскрутки сайта, которой будет заниматься студент за 3000 руб. Обозначим каждого работника на листе ресурсов.

В поле Название ресурса указываем сотрудника (должность или фамилию) - программист. Тип - трудовой. Макс. единиц - 100%. Стандартная ставка - 100 руб./час (цифра произвольная). Начисление - пропорциональное. Базовый календарь - Стандартный.

Аналогично заполним строки для «генератора идей», дизайнера, верстальщика и контент-менеджера. А для студента, занимающегося раскруткой (SEO) мы назначим тип Затраты . Это позволит в дальнейшем указать фиксированную сумму.

Косвенные расходы проекта (электричество, Интернет, телефон, аренда и т.д.) мы пока рассматривать не будем. Итоговый результат можно видеть на рисунке 3.

Рисунок 3 - Лист ресурсов

Чтобы распределить имеющиеся ресурсы по задачам, вернитесь к представлению диаграммы Ганта и нажмите кнопку Назначить ресурсы вкладки Ресурс (см. рис. 4).

Рисунок 4 - Кнопка назначения ресурсов

Будет открыто окно с ранее введённым списком (см. рис. 5). Работать с ним достаточно удобно, т.к. оно позволяет работать с другими окнами программы, и при этом не уходит на задний план при навигации по проекту.

Выделите задачу, затем нужный ресурс и нажмите кнопку Назначить .

Рисунок 5 - Назначение ресурсов

Вы, конечно, можете назначить таким образом ресурс SEO на раскрутку, но в учёте общей стоимости он не примет участие до тех пор, пока вы не укажете конкретную сумму в поле Затраты (см. рис. 6). По окончании распределения ресурсов вы можете закрыть плавающее окошко.

Рисунок 6 - Назначаем фиксированные затраты на раскрутку

На диаграмме Ганта возле временно го отрезка будут отображаться все ресурсы (можно и несколько штук назначить), однако это не очень информативно. Хотелось бы видеть ещё и конкретные денежные затраты. Разумеется, разработчики Project 2010 предусмотрели это.

В контекстном меню заголовка перечня задач выберите Вставить столбец (см. рис. 7).

Рисунок 7 - Вставка нового столбца

В огромном списке доступных вариантов выберите Затраты , либо введите слово с клавиатуры (см. рис. 8).

Рисунок 8 - Выбор типа столбца

Project 2010 рассчитает затраты на разработку сайта в соответствии с фактической занятостью сотрудников и их заработной платой, что и будет отображено в новом столбце (см. рис. 9).

Рисунок 9 - Затраты на разработку сайта

В строке суммарной задачи проекта будут показаны общие расходы на реализацию проекта. Если скорректировать длительность работ или заработную плату сотрудников, то программа автоматически произведёт пересчёт итоговых сумм.

В таком виде вы можете использовать Project 2010 и для подготовки сметы для заказчика.

Заключение

Мы рассмотрели только базовые возможности Microsoft Project 2010 по управлению ресурсами. Но в программу заложен большой потенциал для менеджера: валютные ресурсы переменной стоимости, накладные расходы, доступность и перегрузка ресурсов, множество хитростей и трюков эффективного управления. Использу я базовый функционал Project 2010, вы постепенно будете набираться опыта и сможете заметно улучшить организационную часть своей работы.

Project профессиональный 2019 Project профессиональный 2016 Project 2010 Project Online Desktop Client Project профессиональный 2013 Project стандартный 2010 Project стандартный 2013 Project стандартный 2016 Project стандартный 2019 Меньше

В Project профессиональный 2016 для некоторых ресурсов может потребоваться утверждение из диспетчера ресурсов. Если вы подключены к Project Online, возможно, у вас есть несколько ресурсов, которым требуется запросить задействование ресурсов, прежде чем можно будет использовать этот ресурс в проекте. Project показывает этот индикатор , если вам нужно запросить задействование. Задействование - это соглашение между руководителем проекта и диспетчером ресурсов, позволяющее определенному ресурсу работать над проектом в течение определенного периода времени, в определенный процент времени ресурса или в течение определенного количества часов.

Назначение временного сотрудника для задачи

Предположим, вы хотите назначить кого-то для проекта временно. Вы можете указать, сколько времени этот сотрудник будет тратить на работу, в поле Назначение ресурсов .

Для работы над задачей назначено много людей?

При наличии одной задачи, для которой назначено много пользователей, внесение изменений в столбец Названия ресурсов может быть недоступно. Этот столбец может обрабатывать только 256 символов, а при наличии множества ресурсов, назначенных задаче, это ограничение может быть превышено.

Для задач, для которых требуется множество назначенных ресурсов, лучше всего сделать собственные назначения и вносить изменения в эти назначения в диалоговом окне Сведения о задаче .


Статья предоставлена редакцией информационно-аналитического журнала "Управление Проектами" в рамках совместного проекта с Финансовой академией “Актив”.

Современные методы и средства проектного управления, статьи по развитию навыков и компетенций в области управления проектами, программами и портфелями проектов доступны при приобретении выпуска журнала или при полугодовой и годовой подписке.

Для кого эта статья

Существует масса пособий по работе в MS Project. Почти все они рассказывают о технике: как пользоваться приложением, какие сущности в нем существуют, какие связи между задачами используются и т.д. Однако когда доходит до практики, руководитель проекта сталкивается с необходимостью принимать решения другого характера – какие задачи должны входить в график, как найти золотую середину между детальностью графика и удобством работы с ним, какие приемы лучше использовать, чтобы минимизировать трудозатраты на планирование? Как, в конце концов, обеспечить выполнение сроков проекта?

Данная статья – для тех, кто не нуждается в детальных инструкциях по использованию MS Project. Статья предназначена для практиков, которым будет интересно познакомиться с опытом других руководителей проектов. Ниже изложены некоторые приемы и принципы, которые сформировались в результате многолетнего опыта работы, и которые позволяют сделать практичный график проекта.

Планирование проекта

Хотя график проекта может служить разным целям, здесь мы сосредотачиваемся на задаче управления сроками. Как спланировать и обеспечить выполнение проекта в срок. При этом за скобками остаются задачи расчета полных трудозатрат и стоимости проекта. Решить обе задачи одновременно с помощью одного графика проекта возможно, но сложно, т.к. требования к детальности и полноте графика, в зависимости от поставленных целей, разные.

Если говорить об управлении сроками, то можно сформулировать следующие требования. Хороший график проекта:

  • Приспособлен для информирования заказчика и проектной команды. Для этого он должен быть понятным, компактным, логичным, хорошо структурированным.
  • Легко модифицируется в случае изменений сроков и состава задач. Его легко поддерживать в актуальном состоянии.
  • Позволяет контролировать сроки, обнаруживать проблемы и принимать по этому поводу решения.

    • Для того, чтобы составить такой график предлагаем следующий план действий:

    1. Принять решения о способе планирования 1.1. Планирование от начала

    Более привычный для большинства способ. Удобен, если вы знаете начало проекта, но только приблизительно представляете, когда он закончится.

    В свойства проекта устанавливаете дату начала. Все новые задачи автоматически сдвигаются в начало, т.к. по умолчанию для них устанавливается тип ограничения «Как можно раньше». После выстраивания последовательности задач с помощью связей, проект растягивается. Путем манипуляций с длительностью и последовательностью задач получаете желаемую дату окончания проекта.

    Это более комфортный способ планирования с психологической точки зрения. Легче планировать сначала то, что ближе и понятнее, а затем на основе ближайших результатов, переходить к последующим задачам.

    Минус в том, что задачи, которые могли бы быть сделаны позже, становятся в плане слишком близко к началу проекта. Некоторые считают, что это правильно, т.к. лучше делать все как можно быстрее. Наверняка возникнут осложнения, и раннее выполнение задач создает резервы времени. В некоторых случаях это справедливо. Но это также приводит и к негативным последствиям.

    В начале проекта, как правило, нужно сосредоточиться на концептуальных и стратегических задачах, отложив все второстепенные, чтобы не распыляться, не терять фокус и не тратить понапрасну ресурсы. Во-вторых, сделанные заранее работы могут оказаться не нужны, или сделаны не так, как требуется из-за недостатка информации. Например, написанные в начале проекта документы придется переписывать, потому что изменились требования заказчика.

    Чтобы избежать раннего начала задач и распределить задачи во времени, можно использовать ограничения на задачи типа «Не ранее чем», «Фиксированная дата начала».

    Иногда используют задержки и сдвиги между задачами.

    Рисунок 1


    Однако пользоваться задержками лучше по возможности меньше.

    Величина задержки выставляется произвольно, логики их применения и оценки не видна непосредственно из графика. Читать такой график сложнее. Впоследствии, при изменении графика, возможно, потребуется переоценка длительности и необходимости задержек. Вы вынуждены управлять ими вручную, трудоемкость поддержки графика увеличивается, вероятность ошибки возрастает.

    Если задержка действительно необходима, то лучше добавить задачу ожидания явно. В приведенном примере, после Опытной эксплуатации, вместо задержки в 5 дней можно добавить задачу «Подготовка приемочных испытаний». Тогда будет понятно, для чего требуется 5 дней, кто должен это делать, и чем грозит изменение сроков по этой задаче.

    1.2. Планирование от конца

    Если конечная дата проекта жестко определена, то правильнее планировать «от конца». Устанавливается дата окончания проекта, и во всех новых задачах автоматически устанавливается тип ограничения «Как можно позже».

    Логика планирования в этом случае другая, но в некотором смысле более правильная. Вы задаете себе вопрос: «что необходимо, чтобы завершить проект?». Затем определяете, что необходимо, чтобы достичь этих промежуточных результатов, добавляете предшествующие задачи, к ним в свою очередь присоединяются предыдущие задачи и т.д. Выстраивается последовательная цепочка работ, которые ведут к результатам проекта.

    Такой способ хорош тем, что выстраивается четкая логика цепочки работа-результат-работа. Последовательное выстраивание плана от конца позволяет осознать, для чего нужна каждая задача, и как будет использован ее результат. И задачи не начинаются раньше, чем необходимо.

    Многие скажут, что откладывать задачи на потом рискованно. Что если задача займет больше времени, чем запланировано, и результат опоздает? А она обязательно опоздает, и тогда следующая задача сдвинется и неизбежно сдвинется окончание проекта. Чтобы избежать этого, в график добавляются временные буферы. Подробнее об этом ниже.

    2. Избавиться от лишнего и упростить план

    Лишним считается все, что не помогает планировать сроки проекта.

    2.1. Примеры задач, от которых можно избавиться

    Рассмотрим группу задач «Управление проектом». Понятно, что задача управления проекта необходима, но она не определяет длительность проекта, а проект определяет ее длительность. Если мы сосредоточены на планировании сроков, можно ее убрать.

    Рисунок 2



    Задача «Поддержка». Как правило, это задача, которая начинается после запуска в эксплуатацию и имеет, как правило, фиксированную длительность (по договору), либо привязана к некоторым контрольным точкам. Можно включить ее в план проекта, но минимизировать ее детализацию. Эта задача может быть спокойно заменена в плане на две контрольные точки: Начало эксплуатации и Окончание поддержки.

    Рисунок 3



    План, в конечном итоге, нужен чтобы ставить задачи и проверять факт и качество исполнения. Это очень хороший критерий, чтобы определить, с какой степенью детализации его делать. В план должны попадать только те задачи, которые РП собирается ставить и проверять их исполнения. Более мелкие задачи переносятся за пределы плана — в Excel, в JIRA или в связанный план рабочей группы в MS Project.

    2.2. Пример излишней детализации

    Расписать задачи до отдельных шагов и действий можно, но что это дает? С точки зрения оценки длительности — ничего. Скорее, приводит к ошибке, т.к. в каждой задаче заложена значительная погрешность.

    Рисунок 4


    • «Письмо Пятнициной» — «Ответ Пятнициной». Можно спокойно исключить из плана. Если какие-то задачи зависят от получения письма от Пятнициной, и это действительно шоу-стоппер, то вводим веху «Получение списка ключевых пользователей от Пятнициной». То, что для получения списка нам нужно связаться с Пятнициной, может остаться за кадром.
    • «Назначение встречи» — 1д. Скорее всего должно занять несколько минут. Вместо этого можно было бы вставить одну задачу по подготовке презентации и веху «Встреча с директорами обществ». Не нужна группировка задач. Вместо четырех строк — две.
    • «Выпуск организационно-распорядительной документации» может быть одной задачей. В заметках по задаче, можно перечислить, кому нужно выслать письмо. Длительность задачи определяется суммарным временем подготовки всех документации. И эта информация будет точнее, растягивать эту задач на неделю нет никакой необходимости.
    3. Установить взаимосвязи между задачами

    Связи между задачам выстраивают логику плана. Связь от конца к началу, означает, что результаты предыдущей задачи, необходимы для начала следующей. По идее, в плане не должно быть задач, у которых нет последователей , кроме последней вехи завершения проекта или этапа. Каждая задача делается в плане для чего-то, ее результат всегда востребован.

    3.1. Используйте минимум видов связей

    В MS Project вы можете использовать разные виды связей между задачами «Окончание-начало», «Начало-начало» и т.д. По возможности, избегайте разнообразия использования разных типов связей. Читать график с разными видами связей сложно. Его поведение графика при модификации становится трудно предсказуемым. Чем проще, чем однообразнее — тем лучше.

    3.2. Не используйте связи с суммарными задачами

    Рассмотрим упрощенный пример проекта, состоящего из двух этапов. Иногда план выглядит так:

    Рисунок 5



    В результате мы имеем неоптимальный план. Иванов и Петров будут простаивать, ожидая завершения работы Сидорова по Этапу 1. Если у нас есть задача максимально сжать график проекта, мы начнем работы по Этапу 2, не дожидаясь завершения всех работ по Этапу 1. И тогда график будет выглядеть следующим образом. Связи между задачами, в данном случае отражают последовательность работ каждого из ресурсов.

    Рисунок 6



    Если же действительно нужно закончить все работы по Этапу 1 и только после этого начинать Этап 2, то можно организовать план следующим образом, не прибегая к связям между суммарными задачами — вставить вехи завершения этапа 1 и начала этапа 2.

    Рисунок 7



    Такой способ организации графика имеет еще одно преимущество — он делает план очень легким для чтения. Это важно для выверки логики и наличия всех необходимых связей между задачами.

    3.3. Используйте Сетевую диаграмму

    Для выверки связей очень удобно пользоваться при этом не привычной диаграммой Гантта, а сетевой диаграммой.

    Рисунок 8



    Для этого типа диаграммы важно иметь хорошо организованную группировку связей на вехи. В противном случае очень легко запутаться в стрелках, которые идут из задач в одном углу диаграммы в другой.

    Очень часто довольно сложный план на сетевой диаграмме выглядит проще и логичнее, что позволяет быстро проверить наличие и корректность связей между задачами. Смотрите пример реального графика проекта:

    Рисунок 9



    Рисунок 10


    4. Оценить длительность задач

    В литературе описано много специальных и общих методик (PERT, мозговые штурмы, Дельфи и проч.). В реальности вы либо делаете оценку из собственного опыта, либо запрашиваете у экспертов или непосредственных исполнителей.

    При оценке исполнителями нужно делать поправку. Учитывайте следующие факторы:

    • О достоверности оценки лучше судить, если известны предположения, их которых исходил оценщик.
    • Учитывайте психологические особенность каждого исполнителя
    • Сделать поправку длительности. Для некоторых исполнителей, исходя из опыта работы с ними, нужно делить оценку на два, для других — умножать на три.

    Задачи не должны включать запас «на всякий случай». Добавление запаса в каждую задачу с целью повысить вероятность выполнения в срок каждой задачи, скажем до 90%, делает график длинным, и при этом вы все равно не уложитесь в срок. Реальность такова, что все опоздания накапливаются, а опережения съедаются. Почему так? Причины могут быть следующие:

    • «Студенческий синдром» — выучить курс в ночь перед экзаменом. И в проекте начинаем задачу когда до ее сдачи осталось минимум времени.
    • Перфекционизм — если осталось время, надо работу довести до совершенства.
    • Отсутствие доверия — «если сегодня я сделал быстрее, то в следующий раз моим оценкам не поверят, и урежут запрашиваемой мной время».
    • Возможность работать менее интенсивно — «зачем напрягаться, если есть запас по времени?»

    Поэтому придерживайтесь следующих правил при планировании работ:

    • Вероятность выполнения в указанный срок установите в 50%. Это сократит оценку длительности по сравнению с 90% оценкой вероятности примерно вдвое. Сокращение времени позволит добавить в график временные буферы, которые вы будете расходовать из-за неизбежного опоздания по задачам. О добавлении буферов смотрите ниже.
    • Ресурсы не должны быть перегружены. Люди не должны выполнять несколько задач одновременно. В этом случае их производительность будет максимально возможной.
    5. Избавиться от распараллеливания задач

    Часто можно увидеть в планах параллельные задачи, назначенные на одних и тех же исполнителей. Например,

    Рисунок 11



    Очевидно, РП отдает управление последовательностью и приоритетом задач консультантам. Тогда, с точки зрения планирования, достаточно было бы одной задачи «Функциональный блок Контроль», назначенной на Емельянову и Тену. Наличие пяти параллельных задач не имеет смысла. Все ресурсы перегружены, трудоемкость и длительность задачи не оценена, приоритеты не понятны.

    Гораздо лучше было бы назначить одного исполнителя на каждую задачу, оценить каждую задачу по чистой трудоемкости с вероятностью выполнения ее в срок с 50% вероятностью, выстроить задачи в цепочку и добавить временно буфер в конце. Тогда это был бы реальный инструмент управления в руках РП.

    6. Выровнять ресурсы

    Часто руководители проекта не обращают внимание на то, что согласно составленному графику проекта ресурсы перегружены. Они просто не ставят задачу подгонки загрузки ресурсов под определенную планку. Действительно, если в плане ресурсы перегружены, то это не значит, что в реальной жизни они не смогут выполнить поставленные задачи. Проблема в том, что такой план нам об этом ничего не говорит, в нем нет информации о реализуемости плана. Многократная перегрузка ресурсов в плане равносильна отсутствию информации об их реальной загрузке.

    Если мы хотим планировать загрузку ресурсов, нужно загрузку выравнивать. Можно это делать не для всех ресурсов, а только критических, которые мы действительно хотим планировать. Например, мы можем планировать своих сотрудников, но не планировать ресурсы заказчика, загрузка и возможности которых находятся за пределами нашего влияния.

    В MS Project имеется функция выравнивания ресурсов. Эта функция расставляет задачи с учетом связей между задачами и ограничения по максимальной загрузке каждого ресурса и приоритета (поле «Приоритет»). Не всегда это приводит к нужному результату. План становится слишком длинным, а ресурсы недогружены. Задачи привязываются в плане к конкретным датам, что мешает их перепланировать. Можно добиться более адекватного плана в ходе автоматического выравнивания с помощью пересмотра зависимостей и расстановкой приоритетов, но это очень кропотливый и трудоемкий процесс.

    Альтернатива — это ручное выравнивание с помощью установки последовательности задач, выполняемых одним ресурсом. Это возможно, если план не очень сложный.

    Например, модифицируем предыдущий пример:

    Рисунок 12



    В данном примере считается, что А.Тен участвует в доработке всех документов, и два документа пишет самостоятельно. Мы точно не знаем, как будет построена их совместная работа, но предполагаем в среднем он будет на 30% отвлечен на документы А.Емельянова. Поэтому собственные задачи, где он занят на 70% больше по длительности, и оцениваются в 5 рабочих дней. Кроме того, мы добавили буфер, предполагая, что часть задач могут занять больше времени, чем мы предполагаем.

    Было бы более правильно вообще разделить задачи между двумя участниками и избавиться от параллельного выполнения задач А.Теном, но в данном случае это сделать сложно. Поэтому приходится идти на нарушение правил, которые мы сами для себя установили выше. Тем не менее, такой план лучше, т.к. помогает контролировать выполнение задач не в конце 14 рабочих дней, которые мы отвели на проектирования функционального блока «Контроль», а уже через 3 дня после начала работы. Кроме того, это дисциплинирует исполнителя с первого дня, у которого нет 14 дней в запасе, а есть целевой срок 3 дня, когда нужно закончить первый документ.

    7. Исключить жесткую привязку задач к датам

    Следующий шаг – подгонка графика под необходимые даты. Не всегда удается это сделать естественными связями между задачами, возникает множество обстоятельств, диктующих необходимость начала или завершения задач в определенные периоды времени. Приходится привязывать задачи к датам.

    Привязка к датам оправдана, если определяется внешними по отношению к плану условиями. Например, зафиксированная дата начала испытаний; контрольная точка, которая определяется внешним проектом; несдвигаемое событие. Во всех остальных случаях нужно избегать ограничений. Если их избежать не удается, то лучше использовать мягкие ограничения: «Начало не позднее», «Начало не ранее» и т.п. Это позволяет автоматически двигать задачи вслед за теми, от которых они зависят.

    8. Выявить критический путь

    Если задачи выстроены правильно, то MS Project покажет вам критический путь проекта — цепочку задач, которая определяет длительность. Изменение длительности или задержка начала выполнения любой задачи на критическом пути меняет дату окончания проекта.

    Соответственно, чтобы уложиться в установленные сроки, нужно обеспечивать своевременное или опережающее выполнение именно задач критического пути. Для этого нужно:

    • Уделять задачам критического пути ежедневное внимание, контролировать готовность всех необходимых ресурсов для их выполнения.
    • Мотивировать участников на сокращение длительности выполнения задач критического пути, не допускать отвлечения на другие задачи.
    • Использовать временные буферы, страхующие отклонение по срокам.

    Например, заканчивается разработка функционального блока. Далее заказчик должен протестировать этот блок. Когда до окончания разработки остается 2 дня, необходимо предупредить ключевых пользователей о том, что через 2 дня они должны быть готовы принять разработку в тестирование. И зафиксировать это формально (электронным письмом, решением оперативного совещания, и т.п.). Разрыв между задачами критического пути приводит к увеличению срока проекта, поэтому управлять этим процессом нужно жестко.

    При постановке задачи критического пути исполнителю нужно говорить о том, что эта задача является определяющей для проекта. Исполнитель должен полностью сосредоточиться на ней, не отвлекаться на второстепенные задачи. А в случае возникновения проблем и задержек, сразу оповестить об этом РП.

    Но от осложнений никто не застрахован. Нет никаких гарантий, что задача будет выполнена в срок. Но это не означает, что нужно стремиться устанавливать такие сроки, которые гарантированно обеспечивают выполнение задачи в срок. Как известно, работа занимает ровно столько времени, сколько на нее отведено, об этом мы говорили ранее. Устанавливайте агрессивные сроки, но имейте запас для компенсации неизбежных опозданий. И лучше этот запас иметь консолидировано, в буфере, который добавляется в конец критического пути.

    Рисунок 13



    В приведенном примере красным выделены задачи критического пути, синие — другие задачи, зеленые — буферы. Обратите внимание, что некритические задачи тоже застрахованы буфером. Сроки по ним также с большой степенью вероятности будут нарушены. И чтобы не сорвать своевременное начало задачи критического пути, мы добавляем буфер на входе в цепочку.

    Такой способ планирования хорошо сочетается с методикой планирования «от конца проекта».

    9. Добавить временные буферы в график

    Добавление буферов в план позволяет избежать нарушений конечной даты проекта или этапа при неизбежном изменении сроков по задачам.

    Как правило, мы добавляем запас в каждую задачу, чтобы нас не наказывали за опоздания. Мы предпочитаем заложить запас на все риски, которые могут случиться — отвлечение на совещания, изменения требований заказчика, длительные согласования, технические проблемы и личные обстоятельства. Стараемся дать оценку необходимых сроков с вероятностью 90% их соблюдения. И несмотря на это, часто их срываем. Выше мы уже говорили о студенческом синдроме и прочих психологических моментах, которые приводят к нарушению сроков несмотря на все резервы, которые мы делаем в каждой задаче

    В результате, опоздания всегда накапливаются, а опережения — практически никогда.

    Выход следующий – избавиться от резервов в задаче и вынести их в общий буфер проекта. Установить целевую вероятность выполнения задачи в срок в 50% Это значительно сокращает оценку сроков по каждой задаче, согласно статистике – вдвое. В половине случаев он будет нарушен. И это может быт не вина исполнителя, а влияние обстоятельств и неправильной оценки. При таком подходе вы не будете наказывать исполнителей за нарушение сроков, а относиться к этому как к неизбежному.

    При этом вы будете иметь запас, чтобы компенсировать отставание. Для этого в график добавляются буферы. Когда задачи опаздывают и сдвигают последующие, вы используете буфер. По скорости расходования буфера можно судить, насколько удачно вы спланировали проект, достаточно ли у вас ресурсов и правильно ли организованы работы. Если буфер расходуется слишком быстро, то необходимо принимать меры.

    Рисунок 14



    Различаются буферы проекта (этапа) — запас создаваемый в конце критической цепочки. И питающие буферы — временные резервы на входе в критическую цепочку, страхующие поток задач вне критического пути.

    Размер буфера определяется длиной цепочки, которую он страхует, а также степенью неопределенности и рисков. Классики рекомендуют отводить на буферы около 50% длительности всей критической цепочки. Руководитель проекта должен исходить из собственной оценки рисков и возможностей графика проекта.

    Нужно понимать, что проект с маленьким запасом скорее всего опоздает. Проектов, в которых все идет, как запланировано, не бывает. Невозможность добавить буфер может быть либо в результате явной недооценки сроков проекта, либо из-за явной переоценки длительности проектных задач, что случается, когда мы закладываем запас в каждую задачу. Даже если запас есть, но он заложен в задачи, проект все равно опоздает, по перечисленным выше причинам.

    Подробнее об этом методе построения графика проекта можно прочитать в книге Э.Голдратта «Критическая цепь», которая написана в форме бизнес-романа, легко читается и действует крайне вдохновляюще.

    10. Проанализировать график

    Хороший график показывает, какие потенциальные проблемы есть в проекте; какие есть возможности для сокращения сроков; достаточно ли ресурсов для выполнения проекта.

    10.1. Сокращение сроков

    Рассмотрим пример:

    Рисунок 15



    Посмотрим, нельзя ли сократить этот график. Самые длинные задачи — номер 17 и 21. 18 и 15 дней — слишком длинные задачи для того, чтобы их можно было эффективно контролировать.

    Нельзя ли детализировать и разделить эти задачи на части? Оказывается, это разработка отчетов, каждый из которых занимает в среднем по 1 дню. Не обязательно, чтобы их разработку вел один человек последовательно. Можно разделить их на порции и распределить между несколькими разработчиками. Добавили одного разработчика, разделили на неравные части и получили следующий график.

    Рисунок 16



    Таким образом, график наглядно показал, что необходим еще один человек в команду. Стало понятно, как нужно распределить задачи, чтобы сократить сроки и снизить риски зависимости от исполнителей, которые, например, могут в самый неподходящий момент заболеть.

    10.2. Риски, связанные с графиком

    Интересно посмотреть на график проекта с точки зрения управления рисками. Какие риски может обнаружить график проекта?

    • Параллельное выполнение множества блоков работ или функциональных направлений. Необходимо решить, влечет ли опоздание одного из них серьезные последствия для всего проекта? Сложные проекты включают в себя до десятка направлений. Внедряется одновременно финансы, бюджетирование, HR, логистика и т.д. Если не предусмотрены работы по интеграции и координации направлений, не заложены резервы на отклонения по каждому из направлений, нет этапа интеграционного тестирования, велика вероятность неуспеха проекта в целом, а не только срыва сроков.
    • Отсутствие периода опытной эксплуатации. Если ОПЭ невозможна, то нужно рассматривать возможность поэтапного запуска, по функциональным областям или организационным единицам.
    • Излишне агрессивный график, отсутствие или недостаточный размер резервов. Об этом уже говорили. Такой проект вероятнее всего опоздает.
    • Этапы проекта или ключевые работы идут внахлест, с перекрытием. Во многих случаях это увеличивает риск переделки по уже выполненным задачам.
    • Если в графике отсутствуют работы и вехи, закрепленные за заказчиком, то возможно, мы плохо контролируем работы со стороны заказчика. Необходимо обратить внимание на то, что некоторые работы могут быть некорректно отнесены к зоне ответственности исполнителя.
    • Отсутствие в графике вех, означающих формальную приемку работ, может означать, что мы не до конца понимаем, какие промежуточные результаты и в какой момент должны подтвердить. А это чревато проблемами при сдаче результатов в конце проекта.
    Заключение

    На практике часто бывает, что график проекта составляется, потому что так принято, так требуется, для галочке. Но реальное управление проектом идет без его использования, потому что это сложно, трудоемко, и жизнь значительно богаче.

    График проекта становится реальным инструментом управления в руках руководителя проекта, если график составлен с умом и следуя определенным стандартам. Владение инструментом и методами позволяет управлять сроками проекта гораздо эффективнее, с меньшими трудозатратами времени.

    Типы ресурсов в Microsoft Project и их соотнесение с реалиями

    После создания предварительного календарного плана необходимо переходить к ресурсному планированию, чтобы определить:

  • Конкретных исполнителей задач;
  • Ответственных за достижение результата;
  • Длительность задачи с учетом возможной ограниченной доступности ресурсов.
  • Потребность в материалах, оборудовании, деньгах в тот или иной период исполнения проекта;
  • Календарный график с учетом ограничений (недостаточности) ресурсов.

    • Под ресурсами в Microsoft Project понимаются люди, машины, механизмы, оборудование, материалы и затраты/доходы.

    Не смотря на то, что под ресурсами в Microsoft Project понимается много чего, Microsoft Project поддерживает всего три типа ресурсов:

    1. Трудовые ресурсы – это возобновляемые ресурсы компании, которые включают людей, машины и оборудование, необходимые для исполнения проекта. Через тип «трудовой» вы должны моделировать те ресурсы, по которым нужно учитывать их загрузку/перегрузку, достаточность или недостаточность, например, загрузку десяти рабочих. Так, если у вас доступно только десять рабочих, а в проекте нужно пятнадцать рабочих, Microsoft Project покажет, когда не хватает того или иного количества рабочих.

    Трудовые ресурсы влияют на длительность задач.

    2. Материальные ресурсыиспользуются для моделирования материалов, необходимых для создания результата проекта. Также:

    a.Через данный тип моделируются подрядчики, если вас в проекте не интересует, сколько людей конкретного подрядчика будет выполнять ту или иную работу.

    b.Через материальный тип ресурса моделируются также статьи затрат, если нужно учитывать их списание в единицу времени, например, аренда крана стоит 500 грн. в час.

    c.Через материальные ресурсы моделируются статьи в случае, если оплата идет в валюте, отличной от валюты проекта, например, закупка лифта в долларах.

    d.Через материальный тип моделируются доходы или поступления в проект, так как у материального типа ресурса можно задавать значение его стоимости, равным, например, минус один (-1).

    e.Через данный тип ресурса, можно моделировать трудовые ресурсы, если вам не нужно, чтобы длительность задач менялась, и вы хотите вести ежедневный учет ресурсов (Возможно спорный пункт, но он не догма и не аксиома, ведь, например, Microsoft Project умеет считать количество трудовых ресурсов на задаче, но не позволяет вводить требуемое количество на каждый день, а материальный тип это позволяет).

    f.Физические объемы (м3, м2, тонны) работ моделируются через данный тип.

    3.Затратные ресурсы необходимы для моделирования затрат, связанных с той или иной задачей, но не зависящих ни от длительности задач, ни от назначенных на нее трудовых ресурсов, например, если нужно смоделировать положительное воздействие на того или иного чиновника, для ускорения принятия им положительного решения.


    Методология планирования трудовых ресурсов

    Люди, машины и оборудование необходимы для того, чтобы «делать» проект. Главными характеристиками трудовых ресурсов в Microsoft Project является их:

  • Стоимость – сколько обойдется проекту использование того или иного трудового ресурса;
  • Доступность – когда ресурс может выполнять ту или иную работу и сколько нужно единиц конкретного ресурса для выполнения работы.

    • Источниками информации о ресурсах компании могут быть, и сотрудник ее отдела кадров, и ответственный за строительство, и эксперт из производственно-технического отдела соответствующей специализации. Последний же может служить источником информации по стоимости часа работы ресурса.

    Перечень механизмов и их стоимости в час предоставляются отделом, отвечающим в компании за механизмы. Как правило, это бывает подразделение главного механика.

    Информация о человеческих ресурсах также может храниться в:

  • Адресной книге Microsoft Outlook (закладка «Ресурс – Добавить ресурсы – Адресная книга…), Рисунок 1;

    • Рисунок 1. Создание ресурса в Microsoft Project из адресной книги Outlook

    2. Active Directory (закладка «Ресурс – Добавить ресурсы – Active Directory»);

    3. Пуле ресурсов (закладка «Ресурс – Пул ресурсов – Использовать ресурсы из…»).

    Пул ресурсов – файл Microsoft Project, в котором содержатся только ресурсы.

    4. В корпоративном пуле ресурсов на сервере Microsoft Project в представлении «Центр ресурсов». Для работы с корпоративным пулом ресурсов необходимо подключение к Project Server 2013 или Project Online.

    Соответственно, если вы работает с Project Server 2013 или Project Online, то ресурсы, хранящиеся в базах данных продуктов, называются корпоративными, а те, которые существуют только в вашем файле проекта, называются локальными.


    Рисунок 2. Добавление ресурсов из адресной книги или Active Directory

    Для того, чтобы в Microsoft Project создать ресурс, необходимо перейти в представление «Лист ресурсов», в колонке «Название ресурсов» ввести его название, и выбрать в колонке «Тип» нужный тип (или Трудовой, или Материальный, или Затраты), Рисунок 3.

    Если вам необходимо добавить ресурсы из адресной книги или Active Directory, нужно нажать на кнопку «Добавить ресурсы» и выбрать нужный пункт.


    Рисунок 3. Типы ресурсов


    Каждый ресурс (с любым типом), кроме всего прочего, в проекте может быть:

  • Универсальным . Данные ресурсы, Рисунок 3, используются для определения требований к персоналу для проекта, например, к плотникам и разработчикам. Так очень часто, в долгосрочных проектах, заранее неизвестно, какая конкретно личность необходима для выполнения конкретной задачи. Поэтому сначала определяется потребность через универсальные ресурсы, т.е. для исполнения задачи «Написание кода», которая в плане через три месяца, необходима не конкретно всеми любимая Нюра Пахомова, а программист C# с опытом работы более 3 лет.

    • Например, нам в проекте будет нужен программист со знанием языка программирования C#. Но зачастую в начале проекта неизвестно, какая конкретная личность будет исполнять работу. Поэтому первоначально планируется проект, в котором назначается на задачу универсальный ресурс «Программист C#» и с помощью настраиваемых корпоративных полей (только в Microsoft Project Server или Project Online) определяется его знание языка программирования C#. В листе ресурсов (в Microsoft Project Server или Project Online, в «Центре ресурсов») должен быть в штате конкретный программист «Страуструп Бьерн», у которого с помощью настраиваемых корпоративных полей (только в Project Server или Project Online) также определено его знание языка программирования C#. Впоследствии, когда возникнет необходимость заменить универсальный ресурс корпоративным ресурсом, обладающим нужным набором умений и навыков, это можно будет сделать с помощью диалогового окна «Создание группы» или «Мастер замены ресурсов» (данные пиктограммы находятся на закладке «Ресурсы» и активны только при подключении Project Professional 2013 к Project Server 2013 или Project Online.

    После детального планирования проекта универсальные ресурсы желательно заменять конкретными ресурсами.

    Универсальными ресурсами лучше всего пользоваться при работе с корпоративными ресурсами Project Server, так как только в этом случае возможна замена универсальных ресурсов на конкретные ресурсы по выбранным характеристикам.

    Планирование через универсальные ресурсы позволит, особенно, если в вашей компании есть достаточное количество персонала, которое может выполнять одинаковую работу (10 юристов или 5 маркетологов), уйти от личностного фактора, когда руководители проектов стремятся набрать «удобных» им сотрудников, что естественно может привести к перегрузке «удобных» и недогрузке «неудобных».

    2. Бюджетным . Бюджетные ресурсы (трудовые, материальные и затратные) используются для моделирования общего выделенного на проект бюджета, т.е. позволяют руководителю проекта указать сколько у него есть доступных средств, чтобы сравнить с той потребностью, которая нужна для реализации проекта.

    Например, у вас есть бюджет на материалы в размере 350 тыс. грн. Исходя из потребности в материалах в проекте, Microsoft Project рассчитает, что для реализации проекта, нужно на материалы потратить 323,6 тыс. грн. Сравнивая бюджетный ресурс и итоговую сумму, можно будет увидеть разницу, Рисунок 4.

    На уровне проекта бюджетный ресурс может быть назначен только на суммарную задачу проекта.


    Рисунок 4. Сравнение бюджета с реальной потребностью

    Кроме того, у каждого типа ресурсов, может быть два варианта резервирования (выделенный или предложенный):

    • Выделенный (вариант резервирования по умолчанию) – вариант резервирования ресурсов. Выделенный тип резервирования обозначает, что в случае назначения ресурса на задачу, его загрузка, время и часы необходимые для выполнения работы, будут учитываться при анализе общей доступности и загрузке ресурса. Данный тип резервирования используется в случае, если вы точно уверены, что именно конкретный ресурс будет выполнять данную работы.

    Если вы работаете с Project Server 2013 или Project Online, то при назначении выделенного ресурса на задачу и публикации проекта (п. 10.3), данный выделенный ресурс сможет отчитываться по задаче через веб-интерфейс.

    • Предложенный – вариант резервирования ресурса, используется на этапе планирования проекта, когда вы еще не уверены в том, будет ли данный ресурс выполнять работы в вашем проекте или нет. Назначение ресурса с вариантом резервирования «предложенный» не уменьшает его доступности для работы по другим проектам. Выбор данного типа резервирования не влияет на доступность и загрузку ресурса. По предложенным ресурсам не делается выравнивание ресурсов.

    При работе с Project Server 2013 или Project Online, при назначении предложенного ресурса на задачу и публикации проекта, данный ресурс не сможет отчитываться по задаче через веб-интерфейс.

    Так, Рисунок 5, на графике загрузке выделенного ресурса, Вауса Клурмана, его перегрузка выделенная красным цветом, а перегрузка предложенного ресурса, Гоба Белдофа, перегрузка показывается стандартным цветом, настроенным для неперегруженных ресурсов.


    Рисунок 5. Выделенные и предложенные ресурсы


    Редактирование свойств ресурсов

    Чтобы изменить свойства того или иного ресурса (название, стоимость, доступность), можно, или:

  • Щелкнуть на нем левой кнопкой мыши, или;
  • Щелкнуть на нем правой кнопкой мышки и в меню выбрать «Сведения», или;
  • На закладке «Ресурс» нажать на кнопку «Сведения».

    • На закладке «Общие» вы можете задать:

  • Название ресурса;
  • Его электронную почту и имя учетной записи (только для трудовых ресурсов);
  • Тип резервирования (выделенный или предложенный);
  • Краткое название;
  • Группу, т.е. к какой группе ресурсов, будет относиться тот или иной ресурс (ИТР, Рабочие и пр.). Данные группы создаются пользователем;
  • Код, для стыковки с разными системами;
  • Тип (трудовой, материальный или затраты);
  • Единицу измерения материалов для материальных ресурсов;
  • Вид ресурса (универсальный или нет, бюджетный или нет), Рисунок 6;
  • Календарь ресурса (рабочие часы, исключения, отпуск), Рисунок 7;
  • Доступность ресурса, Рисунок 8. Например, если есть два крана, то в случае планово-предупредительного ремонта (ППР) одного из них, в области «Доступность ресурса» нужно указать диапазон, когда будет доступен только один кран.


    • Рисунок 6. Сведения о ресурсе. Закладка «Общие»



    Рисунок 7. Настройка отпуска в календаре ресурса


    Рисунок 8. Моделирование доступности

    В окне «Сведения» на закладке «Затраты» содержится информация, связанная со стоимостью ресурса, Рисунок 9.


    Рисунок 9. Сведения о ресурсе. Закладка «Затраты»

    Если вам необходимо в проекте предусмотреть изменение стандартной ставки во времени, необходимо выбрать дату действия текущей ставки и указать новую ставку, которая будет действительна с новой даты действия.

    Например, если у Вас стандартная ставка «Архитектора» с первого мая вырастет на 10%, нужно ввести дату действия новой ставки «01.05.11» и процент изменения ставки «10%». Если вы не введете дату действия, а только процент изменения, то дата действия новой ставки будет равна текущей датой. Введя «-10%» вы уменьшите стандартную ставку на 10%

    В поле «Ставка сверхурочных» вы указываете ту сумму денег, которую собираетесь платить ресурсам за переработки. Важно понимать, что если у вас восьмичасовый рабочий день, а ресурс отработает в день 10 часов, то сверхурочные два часа система автоматически не впишет как переработку. Вам нужно будет, при внесении фактической информации по задаче, самостоятельно в поле «Фактические сверхурочные трудозатраты» указать, сколько сверхурочно отработал тот или иной ресурс.

    В поле «Затраты на использование» указывается та сумма, которую нужно заплатить за привлечение ресурса, например, кроме того, что нужно оплачивать стоимость часа работы того крана, нужно оплатить стоимость его подачи.

    Как правило, стандартная ставка указывается как стоимость часа работы. Можно также указывать в поле «Стандартная ставка» стоимость недели или месяца работы. Но месяц, с точки зрения Microsoft Project, это, как правило 20 рабочих дней, и если в месяце у вас будет 22 рабочих дня, то для ресурса, стандартная ставка которого указана как «20 000 грн/мес», его стоимость будет автоматически пересчитана под количество рабочих дней в месяце, Рисунок 10.


    Рисунок 10. Перерасчет стоимости ресурса при указании стандартной ставки в месяц

    Также для каждого ресурса можно задать пять различных норм затрат. Таблица норм затрат – набор сведений о нормах и ставках для ресурса, включая стандартную ставку, ставку сверхурочных работ, любые затраты на использование, а также дату, когда ставка оплаты вступает в действие. Например «Каменщик» за кладку на высоте до трех метров над землей может получать ставку 45 грн/ч, а за работу на высоте свыше трех метров может получать ставку 50 грн/ч.

    Кроме того, в Microsoft Project предусматривает три способа начисления плановых затрат на ресурс и отнесения фактических затрат на проект:

    • В начале (затраты начисляются в начале задачи);
    • В конце (затраты начисляются в конце задачи);
    • Пропорционально (затраты распределяются пропорционально в процессе выполнения задачи), Рисунок 11.


    Рисунок 11. Варианты списания/начисления затрат

    На закладке «Заметки», Рисунок 12, можно:

  • Вписать необходимую информацию о ресурсе;
  • Присоединить объект / документ.

    • Любые причины изменения, например, в размере заработной платы, должны фиксироваться на закладке «Заметки». Хотя если честно, можно тронуться в поисках той или иной информации в заметках у сотни ресурсов

    Вместо присоединения документов (OLE) лучше всего указывать ссылку на тот или иной документ


    Рисунок 12. Сведения о ресурсе. Закладка «Заметки»

    На закладке «Настраиваемые поля» отображается список настраиваемых полей, ассоциированных с ресурсом, а в случае подключения к Microsoft Project Server - и корпоративных полей.


    Рисунок 13. Сведения о ресурсе. Закладка «Настраиваемые поля»


    Кроме всех вышеперечисленных полей в листе ресурсов, наиболее важным полем для трудовых ресурсов является поле «Макс. Единиц», в котором указывается:

  • Или списочное количество рабочих, т.е. сколько есть в штате (например, 10 каменщиков);
  • Или, если человек один, он может указать, на сколько он готов заниматься проектами. Так если напротив человека будет указано 0,5 или 50% в зависимости от настроек, то это значит, что он сможет уделять вниманию задачам проекта половину своего времени, например, 4 часа в день из восьмичасового календаря, Рисунок 14.


    • Рисунок 14. Максимальная доступность ресурса


    Методология планирования материальных ресурсов

    Формирование перечня материальных ресурсов (материалов) даст возможность, назначив материалы на задачи, определить потребность в материалах, распределенную во времени, а также узнать стоимость каждого материала и стоимость всех материалов.

    Перечень материальных ресурсов формируется в представлении «Лист ресурсов». Для материальных ресурсов выбирается тип «Материальный».

    Источником информации для наполнения перечня материалов может служить сметный, производственно-технический отдел (подразделение, определяющее потребность в материалах для того или иного проекта) или отдел снабжения (подразделение, ответственное за поставки материалов и оборудования в компании). Отдел снабжения обязан также предоставлять ответственному за ведение плана-графика проекта в Microsoft Project информацию для обновления информации о материалах, если изменяются цены или появляются новые материалы.

    Для того, чтобы быстро материальным ресурсам присвоить тип «Материальный», нужно первому в списке материалу присвоить тип «Материальный», выделить трудовые типы материалов, щёлкнуть правой кнопки мыши на типе первого материала и в меню выбрать «Заполнить вниз», Рисунок 15.


    Рисунок 15. Задание типа через функцию «Заполнить вниз»

    Отличиями свойств материального ресурса от свойств трудового ресурса являются:

  • Возможность указания единицы измерения материалов (тыс. шт., мп, тонн и пр.);
  • В колонке «Стандартная ставка» указывается стоимость единицы материала, Рисунок 16.


    • Рисунок 16. Редактирование свойств ресурса типа «Материалы»

    Стандартная ставка как для материального, так и трудового ресурса может быть указана с отрицательным значением. Эта возможность используется для моделирования поступления денег в проект, взаиморасчетов, штрафов и пр.

    Методология планирования затратных ресурсов

    В Microsoft Project под затратным ресурсом понимаются независимые затраты (не зависят от длительности задачи / проекта) которые нужно связать с задачей проекта или проектом (например, стоимость авиабилета).

    Но для моделирования затрат, которые зависят от длительности задач или проекта, такой вид ресурса не подходит.

    Также затратный ресурс не позволяет моделировать изменение затрат во времени, мультивалютность проекта, поступление денег в проект (прибыль). Для моделирования всего этого я использую материальные ресурсы.


    Рисунок 17. Редактирование свойств ресурса типа «Затраты»

    Отличиями свойств затратного ресурса от других является то, что нет возможности ни указать его единицу измерения, ни стоимость единицы ресурса, Рисунок 17.

    P.S. Вторая часть статьи посвящена тому, как .


    Active Directory («Активные директории», AD) службы каталогов серверных версий Windows, где хранятся, например, все пользователи компании

    Лекция 14,15. Планирование работ и ресурсов в MS Project .

    ■ Планирование стоимости проекта в MS Project.

    ■ Анализ и оптимизация плана работ, загрузки ресурсов и стоимости.

    ■ Анализ рисков в MS Project.

    Отслеживание проекта в MS Project.

    Стандартная и профессиональная версия программы предназначены для создания плана проекта, который затем можно опубликовать на сервере MS Project Server для организации коллективной работы над проектом.

    С помощью сервера MS Project Server члены проектной команды получают от руководителя задачи, сообщают о ходе их выполнения. Руководитель проекта в соответствии с данными, поступающими от сотрудников, отслеживает ход выполнения работ и анализирует загрузку сотрудников.

    В качестве СУБД MS Project Server использует MS SQL Server версии 7 и выше.

    Для совместной работы над документами и задачами предназначен пакет Microsoft SharePoint Team Services, входящий в состав MS Project Server.

    Основные термины

    Задача - активность, направленная на достижение определенного результата.

    Ресурс назначается на задачу и может быть материальным (материалы, оборудование и сырье) и рабочим (работники и оборудование, оплачиваемое по часам).

    Выделение ресурса на задачу называется назначением. На одну задачу можно назначить неограниченное количество ресурсов.

    Задача характеризуется длительностью, объемом трудозатрат {работ) и стоимостью необходимыми для ее выполнения.

    Длительность проекта складывается из промежутков времени от начала самой ранней задачи до окончания самой поздней с учетом зависимостей между задачами.

    Планирование проектов

    В деятельности любой организации различают программы, операции и проекты. Программа - это деятельность по управлению проектами и операциями внутри организации. Операции - это повторяющиеся действия, направленные на поддержание деловой активности . Проект же предпринимается для достижения определенного результата в условиях установленных сроков и средств.

    Управление проектами заключается в составлении плана и отслеживании выполнения работ по нему. Чем лучше составлен план проекта, тем легче выполнять проектные работы и удачно завершить проект.

    Проекты могут быть любого масштаба, в них может быть задействовано несколько человек, а может и несколько тысяч. Проекты могут иметь разной длительности от нескольких дней до нескольких лет. Проекты могут осуществляться в любой области деятельности.

    Для каждого проекта четко определены начало и конец. Конец проекта наступает с достижением поставленных целей или когда становится ясно, что цели не могут быть достигнуты и проект обрывается.

    После окончания проекта проектная команда распадается, и ее участники переходят в другие проекты.

    План проекта составляется, чтобы определить, с помощью каких работ будут достигнуты результаты проекта, какие люди и оборудование нужны для выполнения этих работ, и в течение какого времени люди и оборудование будут заняты работой по проекту. План проекта содержит три основных элемента: задачи, ресурсы и назначения.

    Задачей называется работа, осуществляемая в рамках проекта для достижения определенного результата.

    Фаза проекта состоит из одной или нескольких задач, в результате выполнения которых достигается один или несколько результатов проекта. Таким образом, результат фазы суммирует результаты входящих в нее задач. Совокупность фаз проекта называется его жизненным циклом. Фазы могут состоять как из задач, так и из других фаз.

    В каждом проекте для достижения общей цели необходимо достигнуть нескольких промежуточных целей. Задачи, в результате выполнения которых достигаются промежуточные цели, называются завершающими задачами. В MS Project они называются вехами . Вехи могут присутствовать в проекте для облегчения отслеживания плана проекта.

    Длительность задачи - это период рабочего времени , который необходим для ее выполнения. Длительность может не соответствовать трудозатратам работников, которые выполняют эту задачу.

    Задачи в плане проекта взаимосвязаны. Зависимости между задачами обозначаются связями и используются, чтобы задать логику, определяющую последовательность работ в плане проекта.

    Ресурсы в MS Project делятся на трудовые и материальные и обозначают сотрудников и оборудование, необходимые для выполнения проектных задач. При составлении списка ресурсов часто используется ролевое планирование, то есть для выполнения определенной задачи назначается роль, а конкретный сотрудник выбирается на эту роль на этапе реализации проекта.

    Для каждого ресурса имеется важное свойство - его стоимость. В MS Project есть два типа стоимости ресурсов: повременная ставка и стоимость за использование. Повременная ставка выражается в стоимости использования ресурса в единицу времени. Обычно повременная ставка используется для учета трудовых ресурсов. Затраты на использование начисляются всякий раз, когда в задаче используется ресурс.

    Назначение - это связь определенной задачи и ресурсов, необходимых для ее выполнения. Для выполнения задачи могут быть назначено несколько трудовых и материальных ресурсов.

    Три составляющих проекта - время, стоимость, объем работ образуют проектный треугольник. При изменении одной из составляющих меняются две другие. Все три составляющие тесно связаны между собой. Например, если уменьшается время, то возрастет стоимость или уменьшится объем.

    При изменении любой из трех составляющих надо убедиться, что это не приведет к уменьшению запланированного уровня качества проекта.

    Планирование проекта в MS Project

    Планирование начинается с определения проекта, то есть описания его ключевых характеристик. Затем составляется список задач и фаз и список необходимых для их выполнения ресурсов. Вносится дополнительная информация о задачах и ресурсах. Осуществляются назначения, после чего проект оптимизируется.

    Определение проекта состоит в задании его ключевых характеристик. Эти характеристики задаются при создании нового файла проекта.

    Планирование стоимости в MS Project

    Общая стоимость проекта складывается из фиксированной стоимости ресурсов и задач и стоимости назначений, которая определяется ставками ресурса, трудозатратами и стоимостью использования ресурса.

    Для каждого ресурса можно определить его стоимость использования в проекте: почасовую ставку или стоимость за использование. Стоимость назначения определяется стоимостью ресурса, умноженной на длительность назначения (по часовой ставке), либо фиксированной стоимостью ресурса.

    Стоимость ресурса определяется на вкладке «Затраты» диалогового окна «Сведения о ресурсе».

    Стоимость назначений определяется автоматически путем умножения ставки ресурса на трудозатраты и прибавлением к результату затрат на использование ресурса. Изменить стоимость назначения можно, указав другую тарификационную таблицу. Это mcokhq сделать на вкладке «Общие» диалогового окна «Сведения о назначении», где из списка можно выбрать таблицу А, В, С, D, Е.

    Если в проекте часто применяются тарификационные таблицы, то можно в представлении добавить колонку «Таблица норм затрат» для удобства.

    Стоимость задач складывается из суммарной стоимости назначений и фиксированных затрат. Фиксированные затраты - это затраты, не связанные с использованием проектных ресурсов. Например, стоимость авиабилетов.

    Для в вода фиксированных затрат используется поле «Фиксированные затраты» в таблице «Затраты» в любом представлени и для работы с задачами.

    Планируя стоимость проекта, необходимо предусмотреть не только его бюджет, но и определить, как этот бюдже т будет расходоваться на протяжении проекта. Расходование бюджета зависит от порядка оплаты работ. Оплачивать работу можно по-разному: может использоваться предоплата, оплата по факту завершения или оплата по мере выполнения работ. Причем в одном проекте могут сочетаться несколько способов оплаты.

    Способ оплаты можно указать и для ресурсов и для фиксированных затрат на задачу. На вкладке «Затраты» в диалоговом окне «Сведения о ресурсах» способ оплаты выбирается в раскрывающемся списке «Начисление затрат».

    Определить порядок оплаты фиксированных затрат можно в колонке «Начисление фиксированных затрат» таблицы «Затраты» в любом представлении для работы с задачами.

    По умолчанию способ начисления фиксированных затрат выбирается согласно параметра «Начисление фиксированных затрат по умолчанию» на вкладке «Расчет» диалогового окна «Параметры».

    Анализ и оптимизация плана проекта

    После определения стоимости всех ресурсов план проекта почти завершен. Теперь надо проанализировать насколько он соответствует требованиям. Необходимо проверить соответствие расписанию, так как в процессе назначения длительности задач могли измениться. Также необходимо проверить загрузку ресурсов. Надо проверить соответствие бюджета. Еще надо оценить риски выполнения проекта, как велика вероятность, не уложиться в расписание, бюджет и не выполнить все поставленные цели.

    Если в процессе анализа обнаруживаются проблемы, необходимо избавляться от них, оптимизируя план проекта.

    Чтобы определить неравномерность загрузки ресурсов, надо открыть представление «Лист ресурсов». Ресурсы, загрузка которых превышает их доступность, выделены красным цветом, и в поле «Индикаторы» стоит пометка о перегрузке.

    Перегрузка ресурса означает, что для выполнения задачи ему потребуется больше времени, чем запланировано. Самой частой причиной перегрузки ресурса является назначение ресурса на задачи, выполняемые одновременно.

    Выровнять перегрузку ресурса можно несколькими способами. Во-первых, уменьшив объем работы перегруженных ресурсов, сократив некоторые задачи и назначив других сотрудников на их выполнение. Во-вторых, избавившись от пересечения задач, вставив в расписание перерывы в задачах или назначениях, либо изменив даты их начала и окончания. В-третьих, засчитав работу, выполняемую ресурсом сверх нормы, как сверхурочную.

    Для выравнивания загрузки ресурсов можно воспользоваться автоматизированными средствами и можно перераспределить загрузку вручную.

    Используют оба способа одновременно, так как автоматизированные средства выравнивания используют второй способ распределения загрузки.

    DIV_ADBLOCK112">

    Флажок «При выравнивании допускается коррекция отдельных назначений для задачи» разрешает при выравнивании изменять время, когда трудозатраты ресурса являются независимыми от трудозатрат других ресурсов на эту задачу. Этот параметр установлен по умолчанию.

    Флажок «При выравнивании допускается прерывание оставшихся трудозатрат» определяет, что при выравнивании выполняется прерывание задач путем прерывания оставшихся трудозатрат по задачам или назначениям. Если требуется разрешить или запретить прерывание отдельных задач, надо добавить поле «Допускается прерывание при выравнивании» в таблицу со списком задач и установить для каждой задачи значение «Да» или «Нет».

    При нажатии на кнопку «Выровнять» MS Project уточнит, выравнивать все задачи или ресурсы или только выделенные.

    Если в процессе выравнивания возникнет ситуация, когда выровнять загрузку ресурсов автоматически не удается, то программа отобразит окно с сообщением. Это окно содержит три кнопки «Пропустить», «Пропустить все», «Остановить».

    Первая кнопка пропускает текущую задачу, вторая пропускает все задачи, которые невозможно выровнять, третья завершает процесс выравнивания.

    Для отображения результатов выравнивания предназначено представление «Диаграмма Ганта с выравниванием». На этой диаграмме будет изображено состояние проекта до выравнивания и изменения, внесенные процедурой автоматического выравнивания.

    Отменить результаты автоматического выравнивания можно кнопкой «Очистить выравнивание» в диалоговом окне «Выравнивание загрузки ресурсов». Отменить можно только выравнивание для последней операции.

    Ручное выравнивание осуществляется в два этапа: сначала надо найти те задачи, назначение на которые перегружает ресурсы. Затем надо определить методы выравнивания перегрузки. Методов довольно много: перенести задачу, прервать задачу, изменить длительность задачи, выделить на задачу другой ресурс, уменьшить объем работы, сохранить перегрузку, перенеся избыточные трудозатраты в сверхурочные.

    Для поиска задач, участие в которых перегружает ресурсы, удобно воспользоваться представлением «Использование ресурсов». В представлении нужно применить фильтр «Превышение доступности ресурсов», чтобы отобрать только перегруженные ресурсы. Данные, обозначающие перегрузку, выделены красным. Для быстрого перехода к дате, когда ресурс перегружен, используется инструмент «Перейти к следующему превышению доступности», расположенной на панели инструментов «Управление ресурсами».

    Анализ и оптимизация плана работ

    В ходе анализа плана проекта нужно оценить, насколько установленные длительности задач реалистичны. MS Project имеет средства для вероятностной оценки проекта.

    Метод PERT (Program, Evaluation and Review Technique) использует три сценария: пессимистичный (максимальные длительности задач), оптимистичный (минимальные длительности задач) и ожидаемый. В соответствии с удельным весом каждого варианта программа рассчитывает средневзвешенную длительность каждой задачи.

    Для анализа проекта по методу PERT надо вывести панель инструментов «Анализ по методу PERT».

    Для анализа надо ввести для каждой задачи пессимистичную, оптимистичную ожидаемую длительности. Для этого надо нажать на кнопку «Лист ввода PERT».

    Затем надо ввести весовые коэффициенты . Для этого на панели инструментов «Анализ по методу PERT» надо нажать кнопку «Задание весовых коэффициентов для метода PERT».

    Сумма весовых коэффициентов всегда равна 6.

    После определения весовых коэффициентов можно преступить к расчету для этого надо нажать кнопку «Вычисления по методу PERT». Перед этим следует сохранить файл проекта под другим именем, чтобы можно было вернуться к предыдущим данным.

    MS Project выведет окно с предупреждением, что значения полей «Длительность», «Начало» и «Окончание» будут пересчитаны.

    Анализ и оптимизация стоимости проекта

    При анализе стоимости проекта обычно оценивается его бюджет (суммарные затраты на проект) и соотношение составляющих бюджета. Если общая стоимость проекта превышает ожидания, то бюджет оптимизируется.

    Чтобы оценить общую стоимость проекта, достаточно перейти в таблицу «Затраты» в любом представлении со списком затрат и посмотреть данные в столбце «Общие затраты» у суммарной задачи проекта.

    Также требуется проанализировать пропорциональное соотношение затрат внутри бюджета. При этом рассматриваются:

    Распределение затрат по фазам проекта;

    Распределение затрат по типам работ;

    Соотношение между затратами на сверхурочные трудозатраты и обычные;

    Распределение затрат на ресурсы разных типов.

    Для этого можно воспользоваться формулами и настраиваемыми полями.

    После проведения анализа может потребоваться провести оптимизацию проекта: уменьшить или увеличить затраты на задачи или ресурсы определенного типа.

    Затраты определяются ставками ресурсов, трудозатратами и фиксированными затратами на задачи.

    Для уменьшения затрат можно привлечь более дешевые ресурсы или использовать тарификационные таблицы с более низкими ставками. Привлечение более дешевых ресурсов может вызвать снижение качества проекта и увеличение сроков проекта.

    Если у проекта оказывается дополнительный бюджет , то можно повысить качество проекта, привлекая более квалифицированные ресурсы и используя более дорогие материалы и оборудование.

    Анализ рисков

    Анализ опасностей, которые могут возникнуть при выполнении проекта, - один из самых сложных и ответственных этапов подготовки проекта. От качества проведения анализа во многом зависит успешный результат проекта.

    Анализ рисков состоит из нескольких этапов:

    Определение возможных рисков;

    Определить стратегию действий при возникновении подобной ситуации.
    Риски могут быть многих типов:

    Риски в расписании проекта;

    Ресурсные риски;

    Бюджетные риски;

    Социальные риски;

    Политические риски;

    Природные.

    На обычный проект чаще всего могут оказывать влияние первые три типа рисков.

    Для оценки рисков в расписании проекта следует выделить задачи со следующими параметрами: задачи с предварительными длительностями, задачи с большой длительностью и в которых задействовано большое количество ресурсов, задачи с большим числом зависимостей, задачи с внешними зависимостями.

    Для оценки ресурсных рисков следует выделить следующие ресурсы: работников с недостаточной квалификацией, ресурсы, чрезмерно загруженные, ресурсы с уникальными навыками, которые некем заменить.

    Для оценки бюджетных рисков требуется определить насколько увеличение объема работы по проекту приведет к увеличению затрат на него и имеются ли бюджетные резервы для компенсации.

    Для смягчения рисков требуется разработать стратегию их сдерживания и уменьшения влияния. Для этого надо заложить в проект временной и бюджетный запас, а также предусмотреть меры по дублированию уникальных ресурсов.

    Отслеживание проекта в MS Project .

    Диаграмма Ганта

    Диаграммы являются графическим средством отображения содержащейся в проектном файле информации. В MS Project диаграммы являются не только средством просмотра проектной информации. С помощью диаграмм можно вводить и редактировать данные.

    Диаграмма Ганта - это один из наиболее популярных способов графического представления плана проекта, применяемый во многих программах управления проектами.

    Она представляет собой график, на котором по горизонтали расположена шкала времени, а по вертикали - список задач. Длина отрезков, обозначающих задачи пропорциональна длительности задач. Задачи соединяются между собой линиями связей.

    Рядом с отрезками может отображаться дополнительная информация, определяемая настройками программы.

    В MS Project входят несколько представлений, основанных на диаграмме Ганта: «Диаграмма Ганта», «Подробная диаграмма Ганта», «Диаграмма Ганта с выравниванием», «Диаграмма Ганта с отслеживанием» и т. д.

    Форматирование диаграммы Ганта

    Для изменения отображения информации на диаграмме Ганта используется форматирование. С помощью средств форматирования можно изменять форму и цвет составляющих диаграмму фигур, определять информацию, отображаемую рядом с фигурами, отображать дополнительную графическую информацию, форматировать шкалу времени.

    Настройка формы и цвета отрезков определяется в диалоговом окне форматирования отрезков. Для открытия окна можно дважды щелкнуть левой кнопкой мыши на отрезке или щелкнуть правой кнопкой мыши и выбрать из выпадающего меню пункт «Форматировать отрезок...».

    Диалоговое окно «Шкала времени» имеет четыре закладки. Закладки «Верхний уровень», «Средний уровень», «Нижний уровень» настраивают три уровня временной шкалы. Единицы измерения времени более высокого уровня не могут быть меньше единиц измерения более низкого.

    Для форматирования вспомогательных линий диаграммы используется диалоговое окно «Сетка». Это окно можно вызвать с помощью команды «Формат» ->

    Для быстрого форматирования диаграммы Ганта можно использовать мастер диаграмм Ганта. Вызвать мастер можно с помощью команды «Формат» -> «Мастер диаграмм Ганта».

    Диалоговое окно «Шкала времени» имеет четыре закладки. Закладки «Верхний уровень», «Средний уровень», «Нижний уровень» настраивают три уровня временной шкалы. Единицы измерения времени более высокого уровня не могут быть меньше единиц измерения более низкого.

    Количество отображаемых уровней временной шкалы задается с помощью списка «Отображать».

    Параметры отображения уровня: «Единицы» - определяет единицы измерения; «Интервал» - число единиц в одном делении шкалы уровня; «Надписи» - определяет формат даты.

    Закладка «Нерабочее время» задает отображение на диаграмме нерабочих дней. (Воскресных и праздничных).

    Для выбора периода времени, отображенного на временной шкале, используется диалоговое окно «Масштаб», которое вызывается из контекстного меню, выбором одноименной команды.

    В диалоговом окне можно выбрать период времени, для отображения задач, запланированных на этот период.

    Для быстрого изменения масштаба диаграммы Ганта можно воспользоваться кнопками «Увеличить» и «Уменьшить», расположенными на панели инструментов «Стандартная».

    Для форматирования вспомогательных линий диаграммы используется диалоговое окно «Сетка». Это окно можно вызвать с помощью команды «Формат» -> «Сетка...» или из контекстного меню.

    Для настройки дополнительных параметров диаграммы используется диалоговое окно «Макет». В этом диалоговом окне задаются дополнительные параметры отображения диаграммы: вид линий связи между задачами, формат даты, высоту отрезков и т. д.

    Для быстрого форматирования диаграммы Ганта можно использовать мастер диаграмм Ганта. Вызвать мастер можно с помощью команды «Формат» -> «Мастер диаграмм Ганта».

    Публикации по теме