Bruke MS Project til å administrere programvareutviklingsprosjekter. Tildele folk til å jobbe med oppgaver

Vi har dekket det grunnleggende om prosjektledelse i Microsoft Project 2010. Nå er det på tide å forstå ressursstyring.

Ressurser kommer i forskjellige typer. For eksempel vil dette under bygging være materialer (murstein, sement, plater, spiker osv.), egen og innleid arbeidskraft, maskiner (varelevering, graving av grop osv.), midler osv. Fordeling på oppgaver , vil du kunne bestemme totalkostnaden for prosjektet og kontrollere budsjettutgiftene.

La oss se på en forenklet ressursstyringsmodell ved å bruke eksempelet på nettstedutvikling (se fig. 1).

Figur 1 - Opplæringsprosjekt for nettstedutvikling

Ressursforvaltning

For å komme i gang med ressursstyring må du først lage en liste over dem. For å gjøre dette, velg Ressursark-elementet i Vis-rullegardinlisten i Task-fanen (se figur 2). Det kan hende du finner det mer praktisk å bruke en annen måte å navigere mellom komponentene i prosjektet på - gjennom kontekstmenyen i linjen lengst til venstre.

Figur 2 - Gå til ressursarket

Ressursarket ser ut som et vanlig Excel-regneark. La oss begynne å fylle den ut.

Nettstedutviklingsprosjektet inkluderer kostnader hovedsakelig til ansattes lønn. I Project 2010 kan du tilordne ulike typer betaling for arbeid: time- og akkordarbeid (dvs. fast). La selskapet vårt ansette folk som kan utføre alle typer arbeid unntatt markedsføring av nettsteder, som en student vil gjøre for 3000 rubler. La oss merke hver ansatt på ressursarket.

I Ressursnavn-feltet angir du den ansattes tittel (stilling eller etternavn) - programmerer. Type - arbeid. Maks. enheter - 100%. Standardprisen er 100 rubler/time (tallet er vilkårlig). Periodisering er proporsjonal. Grunnkalender - Standard.

La oss på samme måte fylle ut linjene for "idégenerator", designer, layoutdesigner og innholdsansvarlig. Og for en student som er engasjert i promotering (SEO), vil vi tilordne typen Kostnader. Dette vil tillate deg å spesifisere et fast beløp i fremtiden.

Vi vil ikke vurdere indirekte kostnader ved prosjektet (strøm, internett, telefon, husleie osv.) foreløpig. Det endelige resultatet kan sees i figur 3.

Figur 3 - Ressursark

For å tildele tilgjengelige ressurser til oppgaver, gå tilbake til Gantt-diagramvisningen og klikk på Tilordne ressurser-knappen på Ressurs-fanen (se figur 4).

Figur 4 - Knapp for ressurstildeling

Et vindu med den tidligere angitte listen åpnes (se fig. 5). Det er ganske praktisk å jobbe med det, fordi... den lar deg jobbe med andre programvinduer, og forsvinner samtidig ikke i bakgrunnen når du navigerer gjennom prosjektet.

Velg oppgaven, deretter den nødvendige ressursen, og klikk på Tildel-knappen.

Figur 5 - Tildeling av ressurser

Du kan selvfølgelig tilordne en SEO-ressurs til markedsføring på denne måten, men den vil ikke ta del i regnskapet for den totale kostnaden før du spesifiserer et spesifikt beløp i feltet Kostnader (se fig. 6). Når ressursallokeringen er fullført, kan du lukke det flytende vinduet.

Figur 6 - Vi tildeler faste kostnader for promotering

Gantt-diagrammet vil vise alle ressurser ved siden av tidsperioden (du kan tilordne flere), men dette er lite informativt. Jeg vil også gjerne se spesifikke pengekostnader. Selvfølgelig hadde Project 2010-utviklerne dette i tankene.

I kontekstmenyen til oppgavelisteoverskriften velger du Sett inn kolonne (se figur 7).

Figur 7 - Sette inn en ny kolonne

Fra den enorme listen over tilgjengelige alternativer, velg Kostnader, eller skriv inn ordet fra tastaturet (se fig. 8).

Figur 8 - Velge en kolonnetype

Prosjekt 2010 vil beregne kostnadene ved utvikling av nettsider i henhold til faktisk ansettelse av ansatte og deres lønn, som vil vises i en ny kolonne (se fig. 9).

Figur 9 - Utviklingskostnader for nettstedet

Oppgavelinjen for prosjektsammendrag vil vise de totale kostnadene for prosjektet. Hvis du justerer varigheten av arbeidet eller lønnen til ansatte, vil programmet automatisk beregne summene på nytt.

I dette skjemaet kan du bruke Project 2010 til å utarbeide estimater for kunden.

Konklusjon

Vi har bare sett på de grunnleggende rtil Microsoft Project 2010. Men programmet inneholder et stort potensial for en leder: valutaressurser med variable kostnader, overheadkostnader, tilgjengelighet og overbelastning av ressurser, mange triks og triks for effektiv ledelse. Ved å bruke basisfunksjonaliteten til Project 2010 vil du gradvis få erfaring og kunne forbedre den organisatoriske delen av arbeidet ditt betydelig.

Project Professional 2019 Project Professional 2016 Project 2010 Project Online Desktop Client Project Professional 2013 Project Standard 2010 Project Standard 2013 Project Standard 2016 Project Standard 2019 Mindre

I Project Professional 2016 kan enkelte ressurser kreve godkjenning fra Resource Manager. Hvis du er koblet til Project Online, kan det hende du har flere ressurser som må be om ressursengasjement før den ressursen kan brukes i prosjektet. Project viser denne indikatoren når du trenger å be om et engasjement. Engasjement er en avtale mellom prosjektleder og ressursleder om å la en spesifikk ressurs jobbe med et prosjekt i en viss tidsperiode, en viss prosentandel av ressursens tid, eller i et visst antall timer.

Tildele en midlertidig ansatt til en oppgave

La oss si at du vil tildele noen til et prosjekt midlertidig. Du kan angi hvor mye tid denne ansatte skal bruke på arbeid i Ressurstildeling-feltet.

Er det mange som skal jobbe med oppgaven?

Hvis du har en enkelt oppgave som har mange brukere tilordnet, kan det hende du ikke kan gjøre endringer i Ressursnavn-kolonnen. Denne kolonnen kan bare håndtere 256 tegn, og hvis det er mange ressurser tilordnet en oppgave, kan denne grensen overskrides.

For oppgaver som krever mange tildelte ressurser, er det best å lage dine egne tildelinger og gjøre endringer i disse oppgavene i dialogboksen Oppgavedetaljer.

Artikkelen er levert av redaksjonen for informasjons- og analysemagasinet «Prosjektledelse» som en del av et samarbeidsprosjekt med Finansakademiet «Aktiv».

Moderne metoder og verktøy for prosjektledelse, artikler om utvikling av ferdigheter og kompetanse innen styring av prosjekter, programmer og prosjektporteføljer er tilgjengelig ved kjøp av en utgave av magasinet eller med et halvårlig og årlig abonnement.

Hvem er denne artikkelen for?

Det er mange manualer for å jobbe i MS Project. Nesten alle snakker om teknologi: hvordan du bruker applikasjonen, hvilke enheter finnes i den, hvilke forbindelser som brukes mellom oppgaver, etc. Men når det gjelder praksis, står prosjektlederen overfor behovet for å ta beslutninger av en annen karakter - hvilke oppgaver skal inkluderes i timeplanen, hvordan finne den gyldne middelvei mellom detaljene i tidsplanen og arbeidsvennligheten med det, hvilke teknikker er best å bruke for å minimere arbeidskostnadene for planlegging? Hvordan kan vi tross alt sikre at prosjektet holder sine tidsfrister?

Denne artikkelen er for de som ikke trenger detaljerte instruksjoner om bruk av MS Project. Artikkelen er ment for praktikere som vil være interessert i å lære om erfaringene til andre prosjektledere. Nedenfor er noen teknikker og prinsipper som er utviklet gjennom mange års erfaring som fører til en praktisk prosjektplan.

Prosjektplanlegging

Selv om en prosjektplan kan tjene en rekke formål, fokuserer vi her på oppgaven med å administrere tidsfrister. Hvordan planlegge og sikre prosjektgjennomføring i tide. Samtidig forblir oppgavene med å beregne de totale arbeidskostnadene og kostnadene for prosjektet utenfor parentesene. Å løse begge problemene samtidig ved å bruke én prosjektplan er mulig, men vanskelig, fordi Kravene til tidsplanens detaljer og fullstendighet, avhengig av målene som er satt, er forskjellige.

Hvis vi snakker om friststyring, kan vi formulere følgende krav. God prosjektplan:

Egnet for å informere kunden og prosjektgruppen. For å gjøre dette må det være tydelig, kompakt, logisk og godt strukturert.

Enkelt modifisert ved endringer i tidsfrister og sammensetning av oppgaver. Det er enkelt å holde seg oppdatert.

Lar deg kontrollere tidsfrister, oppdage problemer og ta beslutninger om dem.

For å lage en slik tidsplan foreslår vi følgende handlingsplan:

1. Ta beslutninger om planleggingsmetoden 1.1. Planlegging fra start

En mer kjent metode for de fleste. Nyttig hvis du kjenner starten på et prosjekt, men bare har en omtrentlig ide om når det vil avsluttes.

Angi startdatoen i prosjektegenskapene. Alle nye oppgaver flyttes automatisk til begynnelsen, fordi... Som standard er begrensningstypen for dem satt til "Så snart som mulig." Etter å ha bygget en sekvens av oppgaver ved hjelp av forbindelser, strekker prosjektet seg. Ved å manipulere varigheten og rekkefølgen av oppgaver får du ønsket sluttdato for prosjektet.

Dette er en mer komfortabel måte å planlegge på fra et psykologisk synspunkt. Det er lettere å først planlegge hva som er nærmere og tydeligere, og deretter, basert på de umiddelbare resultatene, gå videre til påfølgende oppgaver.

Ulempen er at oppgaver som kunne gjøres senere havner i planen for nært prosjektstart. Noen tror at dette er riktig, fordi... Det er bedre å gjøre alt så raskt som mulig. Det vil sannsynligvis oppstå komplikasjoner, og å fullføre oppgaver tidlig skaper tidsreserver. I noen tilfeller er dette sant. Men dette fører også til negative konsekvenser.

I begynnelsen av et prosjekt må du som regel fokusere på konseptuelle og strategiske oppgaver, legge til side alle de ikke-essensielle, for ikke å bli spredt, miste fokus og ikke kaste bort ressurser. For det andre kan arbeid som er utført på forhånd vise seg å være unødvendig, eller ikke utført som nødvendig på grunn av manglende informasjon. For eksempel vil dokumenter som er skrevet i starten av et prosjekt måtte skrives om fordi kundens krav har endret seg.

For å unngå tidlig start av oppgaver og fordele oppgaver over tid, kan du bruke begrensninger på oppgaver som "Ikke tidligere enn", "Fast startdato".

Noen ganger brukes forsinkelser og skift mellom oppgaver.

Bilde 1

Det er imidlertid bedre å bruke forsinkelser så lite som mulig.

Forsinkelsesverdien settes vilkårlig. logikken i deres applikasjon og evaluering er ikke synlig direkte fra grafen. Denne grafen er vanskeligere å lese. Deretter, når tidsplanen endres, kan det hende at varigheten og nødvendigheten av forsinkelser må revurderes. Du blir tvunget til å administrere dem manuelt, kompleksiteten ved å opprettholde tidsplanen øker, og sannsynligheten for feil øker.

Hvis forsinkelsen virkelig er nødvendig, er det bedre å legge til en venteoppgave eksplisitt. I eksemplet gitt, etter prøvedrift, i stedet for en forsinkelse på 5 dager, kan du legge til oppgaven "Forberedelse av akseptprøver". Da blir det klart hvorfor det kreves 5 dager, hvem som skal gjøre det, og hva konsekvensene av å endre fristene for denne oppgaven er.

1.2. Planlegging fra slutten

Hvis sluttdatoen for prosjektet er strengt definert, er det mer riktig å planlegge "fra slutten". Sluttdatoen for prosjektet er satt, og alle nye oppgaver settes automatisk til begrensningstypen Så sent som mulig.

Planleggingslogikken i dette tilfellet er annerledes, men på en måte mer korrekt. Du stiller deg selv spørsmålet: "hva er nødvendig for å fullføre prosjektet?" Deretter bestemmer du hva som skal til for å oppnå disse mellomresultatene, legger til tidligere oppgaver, som igjen får selskap av tidligere oppgaver osv. Det bygges en konsistent arbeidskjede som fører til resultatene av prosjektet.

Denne metoden er god fordi den bygger en klar logikk i arbeids-resultat-arbeid-kjeden. Ved å bygge en plan konsekvent fra slutten kan du forstå hvorfor hver oppgave er nødvendig og hvordan resultatet vil bli brukt. Og oppgavene starter ikke tidligere enn nødvendig.

Mange vil si at det er risikabelt å utsette oppgaver til senere. Hva om en oppgave tar lengre tid enn planlagt og resultatet er sent? Og hun vil definitivt komme for sent, og da vil neste oppgave skifte og slutten av prosjektet vil uunngåelig skifte. For å unngå dette legges midlertidige buffere til timeplanen. Mer om dette nedenfor.

2. Bli kvitt unødvendige ting og forenkle planen

Alt som ikke hjelper med å planlegge prosjekttidslinjen anses som overflødig.

2.1. Eksempler på oppgaver du kan kvitte deg med

La oss se på oppgavegruppen "Prosjektledelse". Det er klart at prosjektledelsesoppgaven er nødvendig, men den bestemmer ikke varigheten av prosjektet, men prosjektet bestemmer varigheten. Hvis vi har fokus på planleggingsfrister, kan vi fjerne det.

Figur 2

Oppgave "Support". Som regel er dette en oppgave som begynner etter igangkjøring og som regel har en fast varighet (i henhold til kontrakten) eller er knyttet til visse kontrollpunkter. Du kan inkludere den i prosjektplanen, men minimer detaljene. Denne oppgaven kan enkelt erstattes i planen med to kontrollpunkter: Start av drift Og Slutt på støtte.

Figur 3

Til syvende og sist er det nødvendig med en plan for å sette oppgaver og sjekke fakta og kvalitet på utførelsen. Dette er et veldig godt kriterium for å bestemme på hvilket detaljnivå du skal gjøre det. Planen bør kun inkludere de oppgavene som RP skal sette og kontrollere implementeringen av dem. Mindre oppgaver flyttes utenfor planen – til Excel, til JIRA, eller til en koblet teamplan i MS Project.

2.2. Et eksempel på overdreven detalj

Det er mulig å beskrive oppgaver ned til enkelttrinn og handlinger, men hva gir dette? Fra synspunktet om å estimere varighet - ingenting. Snarere fører det til en feil, fordi Hver oppgave inneholder en betydelig feil.

Figur 4

• "Brev til Pyatnitsina" - "Svar til Pyatnitsina." Du kan trygt ekskludere det fra planen. Hvis noen oppgaver er avhengige av å motta et brev fra Pyatnitsina, og dette virkelig er en stopper, introduserer vi milepælen "Motta en liste over nøkkelbrukere fra Pyatnitsina." Det faktum at vi må kontakte Pyatnitsina for å få listen kan forbli bak kulissene.
• "Planlegge et møte" - 1d. Det bør nok ta noen minutter. I stedet kan man sette inn en oppgave for å forberede en presentasjon og milepælen "Møte med direktører for samfunn." Det er ikke nødvendig å gruppere oppgaver. I stedet for fire linjer - to.
• «Utgivelse av organisatorisk og administrativ dokumentasjon» kan være én oppgave. I notatene til oppgaven kan du liste opp hvem som skal sende brevet. Varigheten av oppgaven bestemmes av den totale tiden for å utarbeide all dokumentasjon. Og denne informasjonen vil være mer nøyaktig, det er ikke nødvendig å strekke denne oppgaven over en uke.

3. Etabler relasjoner mellom oppgaver

Forbindelser mellom oppgaver bygger logikken i planen. End-to-end-kommunikasjon betyr at resultatene fra forrige oppgave er nødvendige for å starte den neste. I teorien, det skal ikke være noen oppgaver i planen som ikke har noen følgere, bortsett fra den endelige fullføringsmilepælen for et prosjekt eller en fase. Hver oppgave er gjort i en plan for noe, resultatet er alltid etterspurt.

3.1. Bruk et minimum av tilkoblingstyper

I MS Project kan du bruke ulike typer koblinger mellom oppgavene "Fullfør-til-start", "Start-til-start", etc. Hvis det er mulig, unngå å diversifisere bruken av forskjellige typer tilkoblinger. Det er vanskelig å lese en graf med ulike typer sammenhenger. Grafens oppførsel når den endres, blir vanskelig å forutsi. Jo enklere, jo mer monotont, jo bedre.

3.2. Ikke bruk lenker med oppsummeringsoppgaver

La oss se på et forenklet eksempel på et tofaseprosjekt. Noen ganger ser planen slik ut:

Figur 5

Som et resultat har vi en suboptimal plan. Ivanov og Petrov vil stå stille og vente på at Sidorov skal fullføre arbeidet med trinn 1. Hvis vi har oppgaven med å komprimere prosjektplanen så mye som mulig, vil vi begynne arbeidet med trinn 2 uten å vente på at alt arbeid på trinn er fullført. 1. Og da vil timeplanen se slik ut. Forbindelsene mellom oppgaver, i dette tilfellet, gjenspeiler arbeidsrekkefølgen til hver ressurs.

Figur 6

Hvis du virkelig trenger å fullføre alt arbeidet på trinn 1 og først etter det starte trinn 2, kan du organisere planen som følger, uten å ty til forbindelser mellom oppsummeringsoppgaver - sett inn milepæler for fullføring av trinn 1 og begynnelsen av trinn 2.

Figur 7

Denne måten å organisere timeplanen på har en annen fordel - den gjør planen veldig lett å lese. Dette er viktig for å sjekke logikken og ha alle nødvendige koblinger mellom oppgaver.

3.3. Bruk et nettverksdiagram

For å bekrefte tilkoblinger er det veldig praktisk å ikke bruke det vanlige Gantt-diagrammet, men et nettverksdiagram.

Figur 8

For denne typen diagram er det viktig å ha en godt organisert gruppering av sammenhenger i milepæler. Ellers er det veldig lett å bli forvirret av pilene som går fra oppgaver i ett hjørne av diagrammet til et annet.

Svært ofte ser en ganske kompleks plan på et nettverksdiagram enklere og mer logisk ut, noe som lar deg raskt sjekke tilstedeværelsen og riktigheten av forbindelser mellom oppgaver. Se et eksempel på en ekte prosjektplan:

Figur 9

Figur 10

4. Estimer varigheten av oppgaver

Mange spesielle og generelle teknikker er beskrevet i litteraturen (PERT, brainstorming, Delphi, etc.). I virkeligheten gjør du enten en vurdering fra egen erfaring, eller spør eksperter eller direkte utøvere.

Ved vurdering av utøvere skal det gjøres justeringer. Vurder følgende faktorer:

• Det er bedre å bedømme påliteligheten av en vurdering dersom forutsetningene som er brukt av takstmannen er kjent.
• Vurder de psykologiske egenskapene til hver utøver
• Gjør en varighetsjustering. For noen utøvere, basert på erfaring med å jobbe med dem, må du dele vurderingen med to, for andre - multiplisere med tre.

Mål bør ikke inkludere en "bare i tilfelle"-reserve. Å legge til slakk til hver oppgave for å øke sannsynligheten for å fullføre hver oppgave i tide, for eksempel til 90 %, gjør tidsplanen lang og du vil fortsatt ikke overholde tidsfristen. Realiteten er at alle forsinkelsene hoper seg opp, og forskuddene er spist opp. Hvorfor det? Årsakene kan være følgende:

• "Studentsyndrom" - studer kurset kvelden før eksamen. Og i et prosjekt starter vi en oppgave når det er minimalt med tid igjen før den skal.
• Perfeksjonisme - hvis det er tid igjen, må arbeidet bringes til perfeksjon.
• Mangel på tillit - "hvis jeg gjorde det raskere i dag, så vil de neste gang ikke tro mine anslag, og de vil kutte ned tiden jeg ba om."
• Evnen til å jobbe mindre intensivt - "hvorfor anstrenge deg hvis du har tid til overs?"

Følg derfor følgende regler når du planlegger arbeid:

• Sett sannsynligheten for fullføring innen den angitte tiden til 50 %. Dette vil kutte varighetsestimatet fra 90 % sannsynlighetsestimat med omtrent det halve. Å redusere tid vil tillate deg å legge til tidsbuffere til timeplanen din, som du vil bruke på grunn av den uunngåelige forsinkelsen i oppgaver. Se nedenfor for å legge til buffere.
• Ressurser bør ikke overbelastes. Folk bør ikke multitaske. I dette tilfellet vil deres ytelse være maksimalt mulig.

5. Bli kvitt oppgaveparallellisering

Du kan ofte se parallelle oppgaver tildelt de samme utøverne i planer. For eksempel,

Figur 11

Åpenbart gir RP kontroll over rekkefølgen og prioriteringen av oppgaver til konsulenter. Da, fra et planleggingssynspunkt, ville en oppgave "Funksjonell blokkkontroll" tildelt Emelyanova og Tena være nok. Å ha fem parallelle oppgaver gir ikke mening. Alle ressurser er overbelastet, kompleksiteten og varigheten av oppgaven er ikke estimert, og prioriteringene er ikke klare.

Det ville være mye bedre å tilordne en utfører til hver oppgave, evaluere hver oppgave etter ren arbeidsintensitet med 50 % sannsynlighet for å fullføre den i tide, ordne oppgavene i en kjede og legge til en midlertidig buffer på slutten. Da ville det vært et reelt styringsverktøy i hendene på RP.

6. Nivå ressurser

Ofte legger ikke prosjektledere hensyn til at ressursene i henhold til prosjektplanen er overbelastet. De setter rett og slett ikke oppgaven med å justere ressursbelastningen til et visst nivå. Faktisk, hvis ressursene er overbelastet i planen, betyr ikke dette at de i det virkelige liv ikke vil være i stand til å fullføre de tildelte oppgavene. Problemet er at en slik plan ikke forteller oss noe om dette, den inneholder ingen informasjon om gjennomførbarheten av planen. Gjentatt overbelastning av ressurser i planen tilsvarer mangel på informasjon om deres faktiske belastning.

Hvis vi ønsker å planlegge ressursbelastning, må vi utjevne belastningen. Vi kan ikke gjøre dette for alle ressurser, men bare for kritiske som vi virkelig ønsker å planlegge. For eksempel kan vi planlegge våre ansatte, men ikke planlegge kunderessurser, hvis belastning og kapasitet er utenfor vår innflytelse.

MS Project har en ressursutjevningsfunksjon. Denne funksjonen arrangerer oppgaver som tar hensyn til forholdet mellom oppgaver og maksimal belastningsgrense for hver ressurs og prioritet («Prioritet»-feltet). Dette fører ikke alltid til ønsket resultat. Planen blir for lang og ressursene underutnyttes. Oppgaver er knyttet til bestemte datoer i planen, noe som gjør det vanskelig å omplanlegge dem. Det er mulig å oppnå en mer adekvat plan under automatisk justering ved å gjennomgå avhengigheter og prioritere, men dette er en svært møysommelig og tidkrevende prosess.

Et alternativ er manuell justering ved å sette en sekvens av oppgaver som skal utføres av en enkelt ressurs. Dette er mulig hvis planen ikke er veldig komplisert.

La oss for eksempel endre det forrige eksemplet:

Figur 12

I dette eksempelet er det forutsatt at A. Ten deltar i revisjonen av alle dokumenter, og skriver to dokumenter uavhengig. Vi vet ikke nøyaktig hvordan deres felles arbeid vil bli strukturert, men vi antar at han i gjennomsnitt vil bli distrahert av A. Emelyanovs dokumenter med 30 %. Derfor er hans egne oppgaver, der han er opptatt, 70 % lengre i varighet, og er beregnet til 5 virkedager. I tillegg la vi inn en buffer i påvente av at enkelte oppgaver kan ta lengre tid enn vi forventer.

Det vil være mer riktig å dele oppgavene mellom to deltakere helt og bli kvitt den parallelle utførelsen av oppgaver av A. Ti, men i dette tilfellet er det vanskelig å gjøre dette. Derfor må vi bryte reglene som vi setter for oss selv ovenfor. Imidlertid er denne planen bedre fordi... hjelper med å kontrollere fullføringen av oppgaver ikke på slutten av de 14 arbeidsdagene som vi tildelte til utformingen av funksjonsblokken "Kontroll", men allerede 3 dager etter arbeidsstart. I tillegg disiplinerer dette utøveren fra første dag, som ikke har 14 dager igjen, men har en målfrist på 3 dager når første dokument skal ferdigstilles.

7. Eliminer streng binding av oppgaver til datoer

Neste trinn er å justere timeplanen til de nødvendige datoene. Det er ikke alltid mulig å gjøre dette gjennom naturlige sammenhenger mellom oppgaver som oppstår som tilsier behovet for å starte eller fullføre oppgaver i bestemte tidsrom. Du må knytte oppgaver til datoer.

Kobling til datoer er berettiget dersom dette er bestemt av forhold utenfor planen. For eksempel den registrerte startdatoen for testing; et referansepunkt som er bestemt av et eksternt prosjekt; urokkelig begivenhet. I alle andre tilfeller bør restriksjoner unngås. Hvis de ikke kan unngås, er det bedre å bruke myke restriksjoner: "Start ikke senere", "Start ikke tidligere", etc. Dette lar deg automatisk flytte oppgaver etter de de er avhengige av.

8. Identifiser den kritiske veien

Hvis oppgavene er riktig stilt opp, vil MS Project vise deg den kritiske banen til prosjektet - en kjede av oppgaver som bestemmer varigheten. Hvis du endrer varigheten eller utsetter starten av en oppgave på den kritiske banen, endres sluttdatoen for prosjektet.

Følgelig, for å overholde tidsfristene, er det nødvendig å sikre rettidig eller avansert gjennomføring av de kritiske baneoppgavene. For å gjøre dette trenger du:

• Vær daglig oppmerksom på kritiske baneoppgaver og overvåk beredskapen til alle nødvendige ressurser for å fullføre dem.
• Motivere deltakerne til å redusere varigheten av kritiske baneoppgaver og forhindre distraksjoner fra andre oppgaver.
• Bruk tidsbuffere for å sikre deg mot fristavvik.

For eksempel slutter utviklingen av en funksjonell blokk. Deretter må kunden teste denne enheten. Når det er 2 dager igjen før slutten av utviklingen, er det nødvendig å advare nøkkelbrukere om at de om 2 dager skal være klare til å akseptere utviklingen for testing. Og ta opp dette formelt (via e-post, vedtak fra driftsmøte osv.). Gapet mellom kritiske baneoppgaver fører til en økning i prosjektvarigheten, så denne prosessen må styres tett.

Når du setter en kritisk baneoppgave, må utøveren si at denne oppgaven er avgjørende for prosjektet. Utøveren må konsentrere seg fullt ut om det og ikke bli distrahert av sekundære oppgaver. Og i tilfelle problemer og forsinkelser, varsle RP umiddelbart.

Men ingen er immun mot komplikasjoner. Det er ingen garantier for at oppgaven blir utført i tide. Men dette betyr ikke at du skal strebe etter å sette tidsfrister som er garantert å sikre gjennomføring av oppgaven i tide. Som du vet tar arbeidet nøyaktig så mye tid som det er avsatt til det, vi snakket om dette tidligere. Sett aggressive tidsfrister, men ha en viss margin for å kompensere for uunngåelige forsinkelser. Og det er bedre å ha denne aksjen konsolidert, i en buffer som legges til på slutten av den kritiske banen.

Figur 13

I eksemplet ovenfor er kritiske baneoppgaver uthevet i rødt, andre oppgaver er uthevet i blått, og buffere er uthevet i grønt. Vær oppmerksom på at ikke-kritiske oppgaver også er beskyttet av bufferen. Det er også stor sannsynlighet for at fristene for dem blir brutt. Og for ikke å forstyrre den rettidige starten av den kritiske baneoppgaven, legger vi til en buffer ved inngangen til kjeden.

Denne planleggingsmetoden passer godt sammen med planleggingsmetodikken "fra slutten av prosjektet".

9. Legg til tidsbuffere i timeplanen

Ved å legge til buffere i planen kan du unngå brudd på sluttdatoen for et prosjekt eller et stadium når tidsfrister for oppgaver uunngåelig endres.

Som regel legger vi margin på hver oppgave slik at vi ikke blir straffet for å komme for sent. Vi foretrekker å reservere oss for all risiko som kan oppstå – distraksjoner i møter, endringer i kundekrav, langvarige godkjenninger, tekniske problemer og personlige forhold. Vi prøver å estimere de nødvendige fristene med 90 % sannsynlighet for å overholde dem. Og til tross for dette, river vi dem ofte ned. Ovenfor har vi allerede snakket om studentsyndrom og andre psykologiske problemer som fører til tapte tidsfrister til tross for alle reservene vi tar i hver oppgave.

Som et resultat akkumuleres det alltid forsinkelser, men fremskritt skjer nesten aldri.

Løsningen er å kvitte seg med reservene i oppgaven og flytte dem til den generelle prosjektbufferen. Sett målsannsynligheten for å fullføre en oppgave i tide til 50 % Dette reduserer anslaget på tidsfrister for hver oppgave betydelig, ifølge statistikk - med halvparten. I halvparten av tilfellene vil den bli krenket. Og dette er kanskje ikke utøverens feil, men påvirkning av omstendigheter og feilvurdering. Med denne tilnærmingen vil du ikke straffe utøvere for brudd på tidsfrister, men behandle dette som uunngåelig.

Samtidig vil du ha en reserve for å kompensere for etterslepet. For å gjøre dette legges buffere til timeplanen. Når oppgaver er forsinket og presser påfølgende, bruker du en buffer. Ut fra hastigheten som bufferen forbrukes med, kan du bedømme hvor godt du har planlagt prosjektet, om du har nok ressurser og om arbeidet er organisert riktig. Hvis bufferen forbrukes for raskt, må det iverksettes tiltak.

Figur 14

Det finnes ulike typer prosjektbuffere – en reserve opprettet på slutten av den kritiske kjeden. Og fôringsbuffere er midlertidige reserver ved inngangen til den kritiske kjeden, og sikrer flyten av oppgaver utenfor den kritiske banen.

Størrelsen på bufferen bestemmes av lengden på kjeden den forsikrer, samt graden av usikkerhet og risiko. Klassikerne anbefaler å allokere omtrent 50 % av varigheten av hele den kritiske kjeden til buffere. Prosjektleder må legge til grunn sin egen vurdering av risikoen og mulighetene i prosjektplanen.

Du må forstå at et prosjekt med liten margin mest sannsynlig vil komme for sent. Det er ingen prosjekter der alt går som planlagt. Manglende evne til å legge til en buffer kan enten være et resultat av en klar undervurdering av prosjekttidsfrister, eller på grunn av en klar overvurdering av varigheten av prosjektoppgaver, noe som skjer når vi bygger en buffer inn i hver oppgave. Selv om det er en reserve, men den er inkludert i oppgavene, vil prosjektet likevel komme for sent av årsakene som er oppført ovenfor.

Du kan lese mer om denne metoden for å konstruere en prosjektplan i E. Goldratts bok «Critical Chain», som er skrevet i form av en forretningsroman, lettlest og ekstremt inspirerende.

10. Analyser grafen

Et godt diagram viser hvilke potensielle problemer det er i prosjektet; hvilke muligheter er det for å redusere tidsfrister; Er det nok ressurser til å fullføre prosjektet?

10.1. Reduserte frister

La oss se på et eksempel:

Figur 15

La oss se om vi kan forkorte denne tidsplanen. De lengste oppgavene er nummer 17 og 21. 18 og 15 dager er for lange oppgaver til å kunne kontrolleres effektivt.

Er det mulig å detaljere og dele opp disse oppgavene i deler? Det viser seg at dette er utviklingen av rapporter, som hver tar i gjennomsnitt 1 dag. Det er ikke nødvendig at deres utvikling ledes av én person konsekvent. Du kan dele dem opp i porsjoner og fordele dem på flere utviklere. Vi la til en utvikler, delte den inn i ulike deler og fikk følgende graf.

Figur 16

Dermed viste timeplanen tydelig at det trengtes en person til til laget. Det ble klart hvordan man fordelte oppgaver for å redusere tidsfrister og redusere risikoen for avhengighet av utøvere som for eksempel kunne bli syke i det mest uleilige øyeblikket.

10.2. Planlegge risikoer

Det er interessant å se på prosjektplanen fra et risikostyringsperspektiv. Hvilke risikoer kan prosjektplanen avsløre?

• Parallell utførelse av flere blokker med arbeids- eller funksjonsområder. Det er nødvendig å ta stilling til om forsinkelsen av en av dem medfører alvorlige konsekvenser for hele prosjektet? Komplekse prosjekter omfatter opptil et dusin områder. Økonomi, budsjettering, HR, logistikk etc. implementeres samtidig. Dersom arbeid med integrasjon og koordinering av områder ikke er gitt, er det ikke tatt med forbehold for avvik i hvert område, det er ingen integrasjonsteststadium, det er stor sannsynlighet for svikt i prosjektet som helhet, og ikke bare uteblitt frister.
• Manglende prøvedriftsperiode. Hvis PPE ikke er mulig, bør muligheten for en trinnvis lansering, etter funksjonsområde eller organisasjonsenhet, vurderes.
• For aggressiv tidsplan, mangel på eller utilstrekkelige reserver. Dette er allerede diskutert. Et slikt prosjekt vil mest sannsynlig komme for sent.
• Prosjektstadier eller nøkkelarbeid overlapper hverandre, med overlapping. I mange tilfeller øker dette risikoen for omarbeid på allerede utførte oppgaver.
• Hvis tidsplanen ikke inkluderer arbeid og milepæler tildelt kunden, så har vi kanskje dårlig kontroll over arbeidet fra kundens side. Det er nødvendig å ta hensyn til det faktum at noen verk kan være feilaktig tildelt utøverens ansvarsområde.
• Fraværet av milepæler i timeplanen som betyr formell aksept av arbeid kan bety at vi ikke helt forstår hvilke mellomresultater som bør bekreftes og på hvilket tidspunkt. Og dette er full av problemer når man skal levere resultater på slutten av prosjektet.

Konklusjon

I praksis hender det ofte at en prosjektplan blir satt opp fordi det er vanlig, det kreves, for å vise frem. Men ekte prosjektledelse går uten å bruke det, fordi det er vanskelig, tidkrevende, og livet er mye rikere.

Prosjektplanen blir et reelt styringsverktøy i hendene på prosjektlederen hvis tidsplanen er utarbeidet klokt og følger visse standarder. Beherskelse av verktøy og metoder lar deg administrere prosjekttidsfrister mye mer effektivt, med mindre bortkastet tid.

Typer ressurser i Microsoft Project og deres korrelasjon med virkeligheten

Etter å ha opprettet en foreløpig tidsplan, må du gå videre til ressursplanlegging for å fastslå:

Spesifikke oppgaveutøvere;

Ansvarlig for å oppnå resultater;

Varigheten av oppgaven, tatt i betraktning mulig begrenset ressurstilgjengelighet.

Behovet for materialer, utstyr, penger i løpet av en bestemt periode med prosjektgjennomføring;

Tidsplan som tar hensyn til ressursbegrensninger (mangel på ressurser).

Ressurser i Microsoft Project inkluderer mennesker, maskiner, maskiner, utstyr, materialer og kostnader/inntekter.

Selv om ressurser betyr mange ting i Microsoft Project, støtter Microsoft Project bare tre typer ressurser:

1. Arbeidsressurser er selskapets fornybare ressurser, som inkluderer personer, maskiner og utstyr som trengs for å fullføre prosjektet. Ved å bruke «arbeidskraft»-typen må du modellere de ressursene du trenger for å ta hensyn til deres belastning/overbelastning, tilstrekkelighet eller insuffisiens, for eksempel arbeidsmengden til ti arbeidere. Så hvis du bare har ti arbeidere tilgjengelig, men prosjektet ditt trenger femten arbeidere, vil Microsoft Project vise deg når et visst antall arbeidere mangler.

Arbeidsressurser påvirker oppgavens varighet.

2. Materialressurser brukes til å modellere materialene som trengs for å skape prosjektresultatet. Også:

a.Entreprenører modelleres gjennom denne typen hvis du ikke er interessert i prosjektet hvor mange personer av en bestemt entreprenør som skal utføre dette eller det arbeidet.

b. Kostnadsposter modelleres også ved bruk av materialtype hvis det er nødvendig å ta hensyn til deres avskrivning per tidsenhet, for eksempel koster leie av en kran 500 UAH. Klokken ett.

c.Gjennom materielle ressurser modelleres varer hvis betalingen skjer i en annen valuta enn prosjektvalutaen, for eksempel kjøp av en heis i dollar.

d. Gjennom materialtypen modelleres inntekter eller kvitteringer inn i prosjektet, siden du for materialtypen til en ressurs kan sette verdien av dens kostnad lik for eksempel minus én (-1).

e.Gjennom denne typen ressurser kan du modellere arbeidsressurser hvis du ikke trenger å endre varigheten av oppgavene, og du vil føre daglige oversikter over ressurser (Kanskje et kontroversielt poeng, men det er ikke et dogme eller et aksiom, fordi for eksempel Microsoft Project kan telle mengden arbeidsressurser på oppgaven, men lar deg ikke angi det nødvendige beløpet for hver dag, men materialtypen tillater dette).

f. Fysiske mengder (m3, m2, tonn) arbeid modelleres gjennom denne typen.

3. Kostnadsressurser er nødvendige for å modellere kostnadene knyttet til en bestemt oppgave, men avhenger verken av varigheten av oppgaven eller av arbeidsressursene som er tildelt den, for eksempel hvis du trenger å modellere en positiv innvirkning på en bestemt oppgave. offisiell for å fremskynde hans vedtak av positive løsninger.

Menneskelig ressursplanleggingsmetodikk

Det trengs mennesker, maskiner og utstyr for å «gjøre» et prosjekt. Hovedkarakteristikkene til arbeidsressurser i Microsoft Project er:

Kostnad – hvor mye prosjektet vil koste å bruke en bestemt arbeidsressurs;

Tilgjengelighet - når en ressurs kan utføre en bestemt jobb og hvor mange enheter av en bestemt ressurs som trengs for å fullføre jobben.

Kilder til informasjon om selskapets ressurser kan være en ansatt i personalavdelingen, den ansvarlige for konstruksjonen og en ekspert fra produksjons- og teknisk avdeling for den aktuelle spesialiseringen. Sistnevnte kan tjene som en kilde til informasjon om kostnadene ved en time med ressursdrift.

En liste over mekanismer og deres kostnad per time leveres av avdelingen som er ansvarlig for mekanismer i selskapet. Som regel er dette avdelingen til sjefsmekanikeren.

Personalinformasjon kan også lagres i:

Microsoft Outlook-adressebok (fanen "Ressurs - Legg til ressurser - Adressebok..."), figur 1;

Figur 1. Opprette en ressurs i Microsoft Project fra Outlook-adresseboken

2. Active Directory (fanen "Ressurs - Legg til ressurser - Active Directory");

3. Ressurspool (fanen “Ressurs – Ressurspool – Bruk ressurser fra...”).

En ressurspool er en Microsoft Project-fil som bare inneholder ressurser.

4. I Enterprise Resource Pool på Microsoft Project Server i Ressurssenter-visningen. For å jobbe med en bedriftsressurspool må du være koblet til Project Server 2013 eller Project Online.

Følgelig, hvis du jobber med Project Server 2013 eller Project Online, kalles ressursene som er lagret i produktdatabasene enterprise, og de som bare finnes i prosjektfilen kalles lokale.

Figur 2. Legge til ressurser fra adresseboken eller Active Directory

For å opprette en ressurs i Microsoft Project, må du gå til "Ressursark" -visningen, skrive inn navnet i "Ressursnavn"-kolonnen og velge ønsket type i "Type"-kolonnen (eller Arbeid, eller Materiale) , eller kostnader), figur 3.

Hvis du trenger å legge til ressurser fra adresseboken eller Active Directory, må du klikke på "Legg til ressurser"-knappen og velge ønsket element.

Figur 3. Ressurstyper

Hver ressurs (med hvilken som helst type), blant annet, i et prosjekt kan være:

Universell. Disse ressursene, figur 3, brukes til å bestemme prosjektpersonellkrav, for eksempel snekkere og utviklere. Så veldig ofte, i langsiktige prosjekter, er det ikke kjent på forhånd hvilken spesifikk person som trengs for å fullføre en spesifikk oppgave. Derfor avgjøres behovet først gjennom universelle ressurser, d.v.s. For å fullføre oppgaven "Skrive kode", som er planlagt til tre måneder, er det ikke den elskede Nyura Pakhomova som trengs, men en C#-programmerer med mer enn 3 års erfaring.

For eksempel vil vi for prosjektet vårt trenge en programmerer med kunnskap om programmeringsspråket C#. Men ofte i starten av et prosjekt er det ikke kjent hvilken person som skal gjøre jobben. Derfor er det i utgangspunktet planlagt et prosjekt der den generiske ressursen "C# Programmer" tildeles en oppgave og hans kunnskap om C#-programmeringsspråket bestemmes ved å bruke tilpassede bedriftsfelt (kun i Microsoft Project Server eller Project Online). I ressursarket (i Microsoft Project Server eller Project Online, i "Ressurssenter") må det være en spesifikk programmerer "Stroustrup Björn" på personalet, hvis språkkunnskaper også bestemmes ved å bruke tilpassede bedriftsfelt (i Project Server eller Project Online bare) C#-programmering. Deretter, når behovet oppstår for å erstatte en universell ressurs med en bedriftsressurs som har det nødvendige settet med ferdigheter, kan dette gjøres ved å bruke dialogboksen "Opprett en gruppe" eller "Ressurserstatningsveiviser" (disse ikonene er plassert på " Ressurser" og er bare aktive når Project Professional 2013 er koblet til Project Server 2013 eller Project Online.

Etter detaljert prosjektplanlegging er det tilrådelig å erstatte generiske ressurser med spesifikke ressurser.

Det er best å bruke generiske ressurser når du arbeider med Project Server-bedriftsressurser, siden bare i dette tilfellet er det mulig å erstatte generiske ressurser med spesifikke ressurser basert på utvalgte egenskaper.

Planlegging gjennom universelle ressurser vil tillate, spesielt hvis bedriften din har et tilstrekkelig antall personell som kan utføre det samme arbeidet (10 advokater eller 5 markedsførere), å unngå den personlige faktoren når prosjektledere streber etter å rekruttere ansatte som er "praktiske" for dem , som naturligvis kan føre til overbelastning av de "praktiske" og underbelastning av de "ubeleilige".

2. Budsjettmessig. Budsjettressurser (arbeid, materiell og kostnad) brukes til å modellere det totale budsjettet som er avsatt til prosjektet, d.v.s. la prosjektlederen angi hvor mye midler han har tilgjengelig for å sammenligne med behovet som trengs for å gjennomføre prosjektet.

For eksempel har du et budsjett for materialer i mengden 350 tusen UAH. Basert på behovet for materialer i prosjektet, vil Microsoft Project beregne at for å implementere prosjektet, må du bruke 323,6 tusen UAH på materialer. Ved å sammenligne budsjettressursen og totalbeløpet kan du se forskjellen, figur 4.

På prosjektnivå kan en budsjettressurs kun tildeles en oppsummerende prosjektoppgave.

Figur 4. Sammenligning av budsjett med faktisk behov

I tillegg kan hver type ressurs ha to reservasjonsalternativer (tildelt eller foreslått):

• Dedikert (standard reservasjonsalternativ) – ressursreservasjonsalternativ. Den dedikerte reservasjonstypen betyr at hvis en ressurs er tilordnet en oppgave, vil dens belastning, tiden og timene som kreves for å fullføre arbeidet tas i betraktning når man analyserer den generelle tilgjengeligheten og belastningen til ressursen. Denne typen reservasjoner brukes hvis du er helt sikker på at en spesifikk ressurs vil utføre en gitt jobb.

Hvis du jobber med Project Server 2013 eller Project Online, så når du tilordner en dedikert ressurs til en oppgave og publiserer prosjektet (seksjon 10.3), vil denne dedikerte ressursen kunne rapportere om oppgaven gjennom webgrensesnittet.

• Det foreslåtte alternativet er et ressursreservasjonsalternativ, brukt på prosjektplanleggingsstadiet, når du ennå ikke er sikker på om denne ressursen vil utføre arbeid i prosjektet ditt eller ikke. Å tildele en ressurs med det foreslåtte reservasjonsalternativet reduserer ikke tilgjengeligheten for arbeid med andre prosjekter. Å velge denne typen reservasjoner påvirker ikke tilgjengeligheten og belastningen av ressursen. Det gjøres ingen ressursutjevning på de foreslåtte ressursene.

Når du arbeider med Project Server 2013 eller Project Online, når du tilordner en foreslått ressurs til en oppgave og publiserer prosjektet, vil ikke den ressursen kunne rapportere om oppgaven via nettgrensesnittet.

Således, figur 5, i grafen for belastningen til den tildelte ressursen, Vaus Klurman, er dens overbelastning uthevet i rødt, og overbelastningen til den foreslåtte ressursen, Gob Beldof, overbelastningen er vist i standardfargen konfigurert for ikke-overbelastede ressurser.

Figur 5. Ressurser tildelt og tilbudt

Redigering av ressursegenskaper

For å endre egenskapene til en ressurs (navn, kostnad, tilgjengelighet), kan du enten:

Klikk på den med venstre museknapp, eller;

Høyreklikk på den og velg "Informasjon" fra menyen, eller;

På "Ressurs"-fanen klikker du på "Detaljer"-knappen.

På fanen "Generelt" kan du angi:

Ressursnavn;

Hans e-post og kontonavn (kun for arbeidsstyrken);

Reservasjonstype (tildelt eller foreslått);

Kort navn;

Gruppe, dvs. hvilken ressursgruppe vil denne eller den ressursen tilhøre (ingeniørpersonell, arbeidere etc.). Gruppedata opprettes av brukeren;

Kode for dokking med forskjellige systemer;

Type (arbeid, materiale eller kostnader);

Måleenhet for materialer for materielle ressurser;

Type ressurs (universell eller ikke, budsjett eller ikke), Figur 6;

Ressurskalender (arbeidstid, unntak, ferie), figur 7;

Ressurstilgjengelighet, figur 8. For eksempel, hvis det er to kraner, må du, i tilfelle planlagt vedlikehold (PPR) av en av dem, i området "Ressurstilgjengelighet" angi rekkevidden når bare én kran vil være tilgjengelig .

Figur 6. Ressursdetaljer. "Generelt"-fanen

Figur 7. Sette opp ferie i ressurskalenderen

Figur 8. Tilgjengelighetsmodellering

"Informasjon"-vinduet på "Kostnader"-fanen inneholder informasjon relatert til kostnadene for ressursen, figur 9.

Figur 9. Ressursdetaljer. Fanen "Kostnader"

Hvis du må sørge for en endring i standardsatsen over tid i prosjektet ditt, må du velge ikrafttredelsesdatoen for gjeldende sats og angi en ny sats som vil være gyldig fra den nye ikrafttredelsesdatoen.

For eksempel, hvis standardsatsen for «Arkitekt» vil øke med 10 % fra 1. mai, må du angi ikrafttredelsesdatoen for den nye prisen «05/01/11» og prosentsatsen for endringsprosenten «10 %». Hvis du ikke angir en ikrafttredelsesdato, men kun en prosentvis endring, vil ikrafttredelsesdatoen for den nye satsen være gjeldende dato. Ved å skrive inn "-10%" vil du redusere standardsatsen med 10%

I feltet "Overtidssats" angir du hvor mye penger du skal betale ressurser for overtid. Det er viktig å forstå at dersom du har åtte timers arbeidsdag, og ressursen jobber 10 timer i døgnet, så vil ikke systemet automatisk legge inn to timer overtid som overtid. Når du legger inn faktisk informasjon om en oppgave, må du uavhengig angi i feltet "Faktiske overtidslønnskostnader" hvor mye overtid denne eller den ressursen fungerte.

"Brukskostnad"-feltet angir beløpet som må betales for å tiltrekke seg en ressurs, for eksempel, i tillegg til å betale kostnadene for en driftstime for den kranen, må du betale kostnadene for forsyningen.

Vanligvis er standardsatsen oppgitt som kostnad per time arbeid. Du kan også angi kostnadene for en uke eller måned med arbeid i feltet "Standardpris". Men en måned, fra Microsoft Projects synspunkt, er vanligvis 20 virkedager, og hvis du har 22 virkedager i en måned, vil kostnaden for en ressurs hvis standardpris er angitt som "20 000 UAH/måned" automatisk beregnes på nytt under antall virkedager i en måned, figur 10.

Figur 10. Omberegning av ressurskostnad ved angivelse av standard månedssats

Du kan også angi fem forskjellige kostnadssatser for hver ressurs. Kostnadssatstabell – Et sett med informasjon om satsene og satsene for en ressurs, inkludert standardsats, overtidssats, eventuelle brukskostnader og datoen lønnssatsen trer i kraft. For eksempel kan en "murer" motta en rate på 45 UAH/time for murverk i en høyde på opptil tre meter over bakken, og en rate på 50 UAH/time for arbeid i en høyde på over tre meter.

I tillegg gir Microsoft Project tre måter å beregne planlagte kostnader for en ressurs og tilordne faktiske kostnader til prosjektet:

• I begynnelsen (kostnadene påløper i begynnelsen av oppgaven);
• På slutten (kostnadene påløper på slutten av oppgaven);
• Proporsjonal (kostnadene fordeles proporsjonalt under oppgaven), Figur 11.

Figur 11. Alternativer for avskrivning/påløping av kostnader

På "Notater"-fanen, figur 12, kan du:

Skriv inn nødvendig informasjon om ressursen;

Legg ved et objekt/dokument.

Eventuelle årsaker til endringer, for eksempel i lønnsbeløp, skal registreres i fanen "Notater". Selv om du, for å være ærlig, kan begynne å lete etter denne eller den informasjonen i notatene til hundrevis av ressurser

I stedet for å legge ved dokumenter (OLE), er det best å gi en lenke til et bestemt dokument

Figur 12. Ressursinformasjon. Merknader-fanen

"Egendefinerte felt"-fanen viser en liste over egendefinerte felt knyttet til ressursen, og, hvis koblet til Microsoft Project Server, bedriftsfelt.

Figur 13. Ressursinformasjon. Fanen "Egendefinerte felt".

Bortsett fra alle feltene ovenfor i ressursarket, er det viktigste feltet for arbeidsressurser Maks. Units", som indikerer:

Eller antall arbeidere på lønnslisten, dvs. hvor mange er i staben (for eksempel 10 murere);

Eller, hvis en person er alene, kan han indikere hvor mye han er villig til å jobbe med prosjekter. Så hvis 0,5 eller 50 % er angitt ved siden av en person, avhengig av innstillingene, betyr dette at han vil kunne bruke halvparten av tiden sin til prosjektoppgaver, for eksempel 4 timer om dagen fra en åtte-timers kalender, figur 14.

Figur 14. Maksimal ressurstilgjengelighet

Metodikk for planlegging av materielle ressurser

Å danne en liste over materielle ressurser (materialer) vil gjøre det mulig, ved å tildele materialer til oppgaver, å bestemme behovet for materialer fordelt over tid, og også å finne ut kostnadene for hvert materiale og kostnadene for alle materialer.

Listen over materielle ressurser genereres i "Ressursark"-visningen. For materielle ressurser er typen "Material" valgt.

Informasjonskilden for å fylle ut materiallisten kan være estimat-, produksjons- og teknisk avdeling (en avdeling som bestemmer behovet for materialer til et bestemt prosjekt) eller forsyningsavdelingen (en avdeling som er ansvarlig for levering av materialer og utstyr til firmaet). Innkjøpsavdelingen skal også gi informasjon til den som er ansvarlig for å vedlikeholde prosjektplanen i Microsoft Project for å oppdatere materialinformasjon dersom prisene endres eller nytt materiale blir tilgjengelig.

For raskt å tilordne typen "Material" til materialressurser, må du tilordne typen "Material" til det første materialet i listen, velg arbeidstyper av materialer, høyreklikk på typen av det første materialet og velg "Fyll ned" i menyen, figur 15.

Figur 15. Stille inn typen ved å bruke "Fyll ned"-funksjonen

Forskjellene mellom egenskapene til en materialressurs og egenskapene til en arbeidsressurs er:

Mulighet for å spesifisere måleenheten for materialer (tusen stykker, MP, tonn, etc.);

Kolonnen "Standardpris" angir kostnaden per materialenhet, figur 16.

Figur 16. Redigering av egenskaper for en ressurs av typen "Materials".

Standardsatsen for både materielle ressurser og arbeidsressurser kan angis med negativ verdi. Denne funksjonen brukes til å simulere pengestrømmen inn i prosjektet, gjensidige oppgjør, bøter, etc.

Metodikk for planlegging av kostbare ressurser

I Microsoft Project er en kostnadsressurs en uavhengig kostnad (ikke avhengig av varigheten av oppgaven/prosjektet) som må knyttes til en prosjektoppgave eller et prosjekt (for eksempel kostnaden for en flybillett).

Men for modelleringskostnader som avhenger av varigheten av oppgaver eller et prosjekt, er ikke denne typen ressurs egnet.

En kostbar ressurs tillater heller ikke modellering av endringer i kostnader over tid, prosjektets natur med flere valutaer eller pengestrømmen inn i prosjektet (profitt). For å modellere alt dette bruker jeg materielle ressurser.

Figur 17. Redigering av egenskaper for en ressurs av typen "Kostnad".

Forskjellen mellom egenskapene til en kostbar ressurs og andre er at det ikke er mulig å spesifisere dens måleenhet eller kostnaden for en ressursenhet, figur 17.

P.S. Den andre delen av artikkelen er viet hvordan.

Active Directory (“Active Directories”, AD) katalogtjenester for serverversjoner av Windows, der for eksempel alle brukere av et selskap er lagret

Foredrag 14.15. Planarbeid og ressurser i MS Project.

■ Prosjektkostnadsplanlegging i MS Project.

■ Analyse og optimalisering av arbeidsplan, ressursbelastning og kostnad.

■ Risikoanalyse i MS Project.

Prosjektsporing i MS Project.

Standard og profesjonelle versjoner av programmet er designet for å lage en prosjektplan, som deretter kan publiseres på MS Project Server for å organisere teamarbeid på prosjektet.

Ved å bruke MS Project Server får medlemmer av prosjektteamet oppgaver fra lederen og rapporterer om fremdriften i implementeringen. Prosjektlederen, i samsvar med data mottatt fra ansatte, overvåker fremdriften i arbeidet og analyserer arbeidsmengden til ansatte.

MS Project Server bruker MS SQL Server versjon 7 og høyere som DBMS.

Microsoft SharePoint Team Services-pakken inkludert i MS Project Server er designet for samarbeid om dokumenter og oppgaver.

Grunnleggende vilkår

Oppgave - aktivitet rettet mot å oppnå et bestemt resultat.

Ressurs tildelt en oppgave og kan bli materiale(materialer, utstyr og råvarer) og arbeidere(arbeidere og utstyr timelønnet).

Allokering av en ressurs til en oppgave kalles avtale. Du kan tilordne et ubegrenset antall ressurser til én oppgave.

Oppgaven er preget varighet, volum av arbeidskostnader (arbeid) Og koste nødvendig for gjennomføringen.

Prosjektets varighet består av tidsintervallene fra starten av den tidligste oppgaven til slutten av den siste, tar hensyn til avhengigheter mellom oppgavene.

Prosjektplanlegging

Aktivitetene til enhver organisasjon inkluderer programmer, operasjoner og prosjekter. Et program er aktiviteten for å administrere prosjekter og operasjoner i en organisasjon. Drift er repeterende aktiviteter designet for å opprettholde forretningsaktivitet. Prosjektet gjennomføres for å oppnå et visst resultat innenfor fastsatt tidsramme og midler.

Prosjektledelse handler om å lage en plan og følge fremdriften i arbeidet med den. Jo bedre prosjektplanen er, jo lettere er det å utføre prosjekteringsarbeid og fullføre prosjektet.

Prosjekter kan være av alle størrelser, de kan involvere flere personer, eller kanskje flere tusen. Prosjekter kan ha varierende varighet fra flere dager til flere år. Prosjekter kan gjennomføres innen ethvert aktivitetsfelt.

Hvert prosjekt har en klart definert begynnelse og slutt. Prosjektslutt inntreffer når de fastsatte målene er nådd eller når det blir klart at målene ikke kan nås og prosjektet avsluttes.

Etter prosjektets slutt går prosjektgruppen i oppløsning og medlemmene går videre til andre prosjekter.

En prosjektplan er skrevet for å bestemme hvilke aktiviteter som vil oppnå prosjektets resultater, hvilke personer og utstyr som trengs for å fullføre disse aktivitetene, og hvor lenge personene og utstyret skal tildeles prosjektet. En prosjektplan inneholder tre hovedelementer: oppgaver, ressurser og oppgaver.

Oppgaven er arbeidet som utføres innenfor rammen av et prosjekt for å oppnå et bestemt resultat.

Fase Et prosjekt består av en eller flere oppgaver som resulterer i ett eller flere prosjektutfall. Dermed oppsummerer resultatet av fasen resultatene av oppgavene som er inkludert i den. Settet med faser i et prosjekt kalles dets Livssyklus. Faser kan bestå av både oppgaver og andre faser.

I hvert prosjekt er det nødvendig å oppnå flere delmål for å nå det overordnede målet. Oppgaver som oppnår delmål kalles sluttoppgaver. I MS Project kalles de milepæler Det kan være milepæler i et prosjekt for å gjøre det lettere å spore prosjektplanen.

Varigheten av en oppgave er arbeidstiden som kreves for å fullføre den. Varigheten kan ikke tilsvare arbeidskostnadene til arbeiderne som utfører denne oppgaven.

Oppgavene i prosjektplanen henger sammen. Avhengigheter mellom oppgaver er angitt forbindelser og brukes til å definere logikken som bestemmer arbeidsrekkefølgen i prosjektplanen.

Ressurser i MS Project er de delt inn i arbeid og materiell og indikerer de ansatte og utstyret som er nødvendig for å fullføre prosjektoppgaver. Når man setter sammen en liste over ressurser, brukes ofte rollebasert planlegging, det vil si at noen får i oppdrag å utføre en spesifikk oppgave. rolle, og en spesifikk ansatt velges for denne rollen på prosjektgjennomføringsstadiet.

For hver ressurs er det en viktig egenskap - dens pris. MS Project har to typer ressurskostnader: tidsrate Og kostnad per bruk. Tidsraten uttrykkes som kostnaden for å bruke en ressurs per tidsenhet. Vanligvis brukes tidsrater for å ta hensyn til arbeidsressurser. Brukskostnader påløper hver gang en ressurs brukes i en oppgave.

En oppgave er forholdet mellom en spesifikk oppgave og ressursene som trengs for å fullføre den. Flere menneskelige og materielle ressurser kan bli tildelt for å fullføre en oppgave.

De tre komponentene i prosjektet – tid, kostnad, arbeidsomfang danner en prosjekttrekant. Når en av komponentene endres, endres de to andre. Alle tre komponentene er nært knyttet til hverandre. For eksempel, hvis tiden går ned, vil kostnadene øke eller volumet reduseres.

Når du endrer noen av de tre komponentene, må du sørge for at dette ikke fører til en reduksjon i det planlagte kvalitetsnivået til prosjektet.

Prosjektplanlegging i MS Project

Planlegging begynner med å definere prosjektet, det vil si å beskrive dets nøkkelegenskaper. Deretter kompileres en liste over oppgaver og faser og en liste over ressurser som er nødvendige for å fullføre dem. Ytterligere informasjon om oppgaver og ressurser legges inn. Det gjøres oppdrag, hvoretter prosjektet optimaliseres.

Å definere et prosjekt består i å spesifisere dets nøkkelegenskaper. Disse egenskapene angis når du oppretter en ny prosjektfil.

Kostnadsplanlegging i MS Project

Den totale kostnaden for et prosjekt består av den faste kostnaden for ressurser og oppgaver og kostnadene for oppdrag, som bestemmes av ressursrater, lønnskostnader og kostnadene ved bruk av ressursen.

For hver ressurs kan du bestemme kostnadene for bruk i prosjektet: en timepris eller en kostnad per bruk. Kostnaden for et oppdrag bestemmes av kostnaden for ressursen multiplisert med varigheten av oppdraget (til timepris), eller med en fast kostnad for ressursen.

Kostnaden for en ressurs bestemmes i kategorien Kostnader i dialogboksen Ressursdetaljer.

Kostnaden for oppdrag fastsettes automatisk ved å multiplisere ressurssatsen med lønnskostnader og legge kostnaden ved bruk av ressursen til resultatet. Du kan endre kostnadene for destinasjonen ved å spesifisere en annen tarifftabell. Dette kan gjøres på fanen "Generelt" i dialogboksen "Oppgavedetaljer", hvor du kan velge tabell A, B, C, D, E fra listen.

Hvis prosjektet ditt ofte bruker pristabeller, kan du legge til en «Kostnadssatstabell»-kolonne i visningen for enkelhets skyld.

Oppgavekostnaden består av totalkostnaden for oppdrag og faste kostnader. Faste kostnader er kostnader som ikke er knyttet til bruk av prosjektressurser. For eksempel prisen på flybilletter.

For i vann av faste kostnader, brukes feltet «Fastkostnader» i tabellen «Kostnader» i evt presentasjon og for å jobbe med oppgaver.

Når du planlegger kostnadene for et prosjekt, er det nødvendig å gi ikke bare budsjettet, men også bestemme hvordan dette budsjett t vil bli brukt gjennom hele prosjektet. Budsjettutgiftene avhenger av betalingsrekkefølgen for arbeid. Du kan betale for arbeid på ulike måter: forhåndsbetaling, betaling ved ferdigstillelse eller betaling etter hvert som arbeidet er fullført. I tillegg kan ett prosjekt kombinere flere betalingsmåter.

Betalingsmåten kan spesifiseres for både ressurser og faste kostnader for en oppgave. I kategorien Kostnader i dialogboksen Ressursdetaljer velger du en betalingsmåte fra rullegardinlisten Charge.

Du kan bestemme prosedyren for å betale faste kostnader i kolonnen "Aktivering av faste kostnader" i tabellen "Kostnader" i en hvilken som helst visning for arbeid med oppgaver.

Som standard velges metoden for periodisering av faste kostnader i henhold til alternativet Standard opptjening av faste kostnader i kategorien Beregning i dialogboksen Alternativer.

Analyse og optimalisering av prosjektplanen

Etter å ha bestemt kostnadene for alle ressurser, er prosjektplanen nesten fullført. Nå må vi analysere hvor godt den oppfyller kravene. Det er nødvendig å kontrollere overholdelse av tidsplanen, siden oppgavens varighet kan ha endret seg under oppdragsprosessen. Du må også sjekke ressursinnlasting. Det er nødvendig å kontrollere budsjettoverholdelse. Du må også vurdere risikoen ved å fullføre prosjektet, hvor sannsynlig det er at du ikke oppfyller tidsplanen, budsjettet og ikke oppnår alle målene dine.

Hvis det oppdages problemer under analyseprosessen, er det nødvendig å bli kvitt dem ved å optimalisere prosjektplanen.

For å fastslå ujevn belastning av ressurser, må du åpne "Ressursark"-visningen. Ressurser hvis belastning overstiger tilgjengeligheten er uthevet i rødt, og det er et overbelastningsmerke i feltet "Indikatorer".

Overbelastning av en ressurs betyr at det vil ta lengre tid å fullføre en oppgave enn planlagt. Den vanligste årsaken til ressursoverbelastning er tilordning av en ressurs til oppgaver som kjører samtidig.

Det er flere måter å utjevne ressursoverbelastning. For det første ved å redusere arbeidsmengden med overbelastede ressurser ved å redusere noen oppgaver og gi andre ansatte til å utføre dem. For det andre, å bli kvitt oppgaveoverlappingen ved å sette inn pauser i oppgaver eller oppgaver i timeplanen, eller endre start- og sluttdatoene deres. For det tredje ved å regne arbeid utført av en ressurs utover normale grenser som overtid.

For å utjevne ressursbelastningen kan du bruke automatiserte verktøy eller du kan omfordele belastningen manuelt.

Begge metodene brukes samtidig, siden automatiserte nivelleringsverktøy bruker den andre metoden for lastfordeling.

DIV_ADBLOCK112">

Avmerkingsboksen "Under utjevning er korrigering av individuelle tildelinger for en oppgave tillatt" tillater, under utjevning, å endre tidspunktet når ressursens arbeidskostnader er uavhengige av arbeidskostnadene til andre ressurser på denne oppgaven. Dette alternativet er satt som standard.

Avmerkingsboksen Utjevning lar gjenværende arbeid avbrytes angir at utjevning avbryter oppgaver ved å avbryte det gjenværende arbeidet med oppgaver eller oppdrag. Hvis du ønsker å aktivere eller deaktivere avbrudd av individuelle oppgaver, må du legge til feltet "Utjevningsavbrudd tillatt" i oppgavelistetabellen og angi verdien "Ja" eller "Nei" for hver oppgave.

Når du klikker på "Juster"-knappen, vil MS Project spesifisere om alle oppgaver eller ressurser skal justeres eller bare de valgte.

Hvis det under utjevningsprosessen oppstår en situasjon der det ikke er mulig å utjevne ressursbelastningen automatisk, vil programmet vise et meldingsvindu. Dette vinduet inneholder tre knapper "Hopp over", "Hopp over alt", "Stopp".

Den første knappen hopper over gjeldende oppgave, den andre hopper over alle oppgaver som ikke kan utjevnes, og den tredje fullfører utjevningsprosessen.

Gantt-diagramvisningen for utjevning brukes til å vise innrettingsresultatene. Dette diagrammet vil vise prosjektets tilstand før nivellering og endringene som er gjort av den automatiske nivelleringsprosedyren.

Du kan avbryte resultatene av automatisk utjevning ved å bruke knappen Fjern utjevning i dialogboksen Utjevning av ressursbelastning. Du kan bare angre justeringen for den siste operasjonen.

Manuell utjevning utføres i to trinn: Først må du finne de oppgavene hvis tildeling overbelaster ressurser. Deretter må vi bestemme metoder for å balansere overbelastning. Det er ganske mange metoder: omplanlegge en oppgave, avbryte en oppgave, endre varigheten av en oppgave, allokere en annen ressurs til en oppgave, redusere mengden arbeid, opprettholde overbelastning ved å overføre overskytende lønnskostnader til overtid.

For å finne oppgaver som krever ressurser, kan du bruke Ressursbruk-visningen. I visningen må du bruke filteret Ressursovertilgjengelighet for å velge bare overbelastede ressurser. Data som indikerer overbelastning er uthevet i rødt. For raskt å flytte til datoen når en ressurs er overbelastet, bruk verktøyet Gå til neste overbelastning på verktøylinjen for ressursadministrasjon.

Analyse og optimalisering av arbeidsplanen

Når du gjennomgår prosjektplanen, må du vurdere om de tildelte oppgavevarighetene er realistiske. MS Project har verktøy for probabilistisk prosjektvurdering.

PERT-metoden (Program, Evaluation and Review Technique) bruker tre scenarier: pessimistisk (maksimal oppgavevarighet), optimistisk (minimum oppgavevarighet) og forventet. I samsvar med den spesifikke vekten til hvert alternativ, beregner programmet den vektede gjennomsnittlige varigheten av hver oppgave.

For å analysere et prosjekt ved hjelp av PERT-metoden, må du vise verktøylinjen "Analyse ved hjelp av PERT-metoden".

For analyse må du angi en pessimistisk og optimistisk forventet varighet for hver oppgave. For å gjøre dette, klikk på "PERT Input Sheet"-knappen.

Deretter må du legge inn vektingskoeffisienter. For å gjøre dette, på "Analyse ved hjelp av PERT-metoden"-verktøylinjen, klikk på "Angi vektkoeffisienter for PERT-metoden"-knappen.

Summen av vektkoeffisientene er alltid 6.

Etter å ha bestemt vektkoeffisientene, kan du gå videre til beregningen. For dette må du klikke på "Beregninger med PERT-metoden". Før du gjør dette, bør du lagre prosjektfilen under et annet navn slik at du kan gå tilbake til tidligere data.

MS Project vil vise et advarselsvindu om at verdier for varighet, start og slutt vil bli beregnet på nytt.

Prosjektkostnadsanalyse og optimalisering

Når man analyserer kostnadene for et prosjekt, vurderes vanligvis dets budsjett (totale kostnader for prosjektet) og forholdet mellom budsjettkomponenter. Hvis den totale kostnaden for prosjektet overgår forventningene, er budsjettet optimalisert.

For å estimere den totale kostnaden for et prosjekt, gå bare til "Kostnader"-tabellen i en hvilken som helst visning med en liste over kostnader og se på dataene i kolonnen "Totale kostnader" for oppsummeringsoppgaven til prosjektet.

Det er også nødvendig å analysere det proporsjonale forholdet mellom kostnader innenfor budsjettet. Følgende vurderes:

Fordeling av kostnader etter prosjektfaser;

Fordeling av kostnader etter type arbeid;

Forholdet mellom kostnadene ved overtidsarbeid og vanlig arbeidskraft;

Fordeling av kostnader for ulike typer ressurser.

Du kan bruke formler og egendefinerte felt for å gjøre dette.

Etter analysen kan det være nødvendig å optimalisere prosjektet: redusere eller øke kostnader for oppgaver eller ressurser av en bestemt type.

Kostnadene bestemmes av ressursrater, lønnskostnader og de faste kostnadene for oppgaver.

For å redusere kostnadene kan du tiltrekke deg billigere ressurser eller bruke tarifftabeller med lavere priser. Tiltrekning av billigere ressurser kan føre til redusert kvalitet på prosjektet og økt prosjekttid.

Hvis prosjektet viser seg å ha et ekstra budsjett, kan du forbedre kvaliteten på prosjektet ved å tiltrekke mer kvalifiserte ressurser og bruke dyrere materialer og utstyr.

Risikoanalyse

Analyse av farene som kan oppstå under gjennomføringen av et prosjekt er et av de vanskeligste og mest kritiske stadiene i prosjektforberedelsen. Det vellykkede resultatet av prosjektet avhenger i stor grad av kvaliteten på analysen.

Risikoanalyse består av flere stadier:

Identifisering av mulige risikoer;

Bestem en strategi for handling i tilfelle en slik situasjon.
Risikoer kan være av mange typer:

Risikoer i prosjektplanen;

Ressursrisiko;

Budsjettrisiko;

Sosiale risikoer;

Politiske risikoer;

Naturlig.

Et typisk prosjekt vil mest sannsynlig bli påvirket av de tre første typene risiko.

For å vurdere risiko i prosjektplanen bør du markere oppgaver med følgende parametere: oppgaver med foreløpig varighet, oppgaver med lang varighet og som involverer et stort antall ressurser, oppgaver med et stort antall avhengigheter, oppgaver med eksterne avhengigheter.

For å vurdere ressursrisiko bør følgende ressurser identifiseres: arbeidere med utilstrekkelige kvalifikasjoner, ressurser overbelastet, ressurser med unike ferdigheter som ikke kan erstattes.

For å vurdere budsjettrisiko er det nødvendig å bestemme hvor mye en økning i arbeidsvolumet på et prosjekt vil føre til en økning i kostnadene og om det er budsjettreserver for kompensasjon.

Å redusere risiko krever utvikling av en strategi for å begrense dem og redusere virkningen. For å gjøre dette er det nødvendig å inkludere tids- og budsjettreserver i prosjektet, samt sørge for tiltak for duplisering av unike ressurser.

Prosjektsporing i MS Project.

Gantt-diagram

Diagrammer er en grafisk måte å vise informasjonen i en prosjektfil. I MS Project er diagrammer ikke bare et middel til å se prosjektinformasjon. Ved å bruke diagrammer kan du legge inn og redigere data.

Et Gantt-diagram er en av de mest populære måtene å grafisk representere en prosjektplan, brukt i mange prosjektledelsesprogrammer.

Det er en graf med en tidsskala horisontalt og en liste over oppgaver vertikalt. Lengden på segmentene som angir oppgaver er proporsjonal med varigheten av oppgavene. Oppgaver er knyttet til hverandre med kommunikasjonslinjer.

Ytterligere informasjon kan vises ved siden av segmentene, bestemt av programinnstillingene.

MS Project inkluderer flere visninger basert på Gantt-diagrammet: Gantt-diagram, Detaljert Gantt-diagram, Justert Gantt-diagram, Sporing av Gantt-diagram, etc.

Formatere et Gantt-diagram

Formatering brukes til å endre visningen av informasjon på et Gantt-diagram. Ved hjelp av formateringsverktøy kan du endre formen og fargen på figurene som utgjør diagrammet, bestemme informasjonen som vises ved siden av figurene, vise ytterligere grafisk informasjon og formatere tidslinjen.

Innstilling av form og farge på segmentene bestemmes i dialogboksen for segmentformatering. For å åpne vinduet kan du dobbeltklikke med venstre museknapp på segmentet eller høyreklikke og velge "Formater segment..." fra rullegardinmenyen.

Dialogboksen Tidslinje har fire faner. "Toppnivå", "Middelnivå", "Bundnivå"-fanene konfigurerer tre nivåer på tidslinjen. Tidsenhetene på et høyere nivå kan ikke være mindre enn enhetene på et lavere nivå.

Bruk rutenettdialogboksen til å formatere diagrammets konstruksjonslinjer. Dette vinduet kan kalles ved å bruke "Format"-kommandoen ->

Du kan bruke Gantt-diagramveiviseren til raskt å formatere Gantt-diagrammet. Du kan ringe veiviseren ved å bruke kommandoen "Format" -> "Gantt Chart Wizard".

Dialogboksen Tidslinje har fire faner. "Toppnivå", "Middelnivå", "Bundnivå"-fanene konfigurerer tre nivåer på tidslinjen. Tidsenhetene på et høyere nivå kan ikke være mindre enn enhetene på et lavere nivå.

Antall viste tidslinjenivåer angis ved hjelp av "Vis"-listen.

Nivåvisningsparametere: "Enheter" - definerer måleenhetene; "Intervall" - antall enheter i en avdeling av nivåskalaen; "Inskripsjoner" - definerer datoformatet.

Fanen "Ikke-arbeidstimer" spesifiserer visningen av ikke-arbeidsdager på diagrammet. (søndager og helligdager).

For å velge tidsperioden som vises på tidslinjen, bruk "Skala"-dialogboksen, som hentes opp fra kontekstmenyen ved å velge kommandoen med samme navn.

I dialogboksen kan du velge en tidsperiode for å vise oppgaver som er planlagt for den perioden.

For raskt å endre skalaen til Gantt-diagrammet, kan du bruke knappene "Zoom inn" og "Zoom ut" på "Standard"-verktøylinjen.

Bruk rutenettdialogboksen til å formatere diagrammets konstruksjonslinjer. Dette vinduet kan hentes frem ved å bruke kommandoen "Format" -> "Grid..." eller fra kontekstmenyen.

Bruk dialogboksen Layout for å konfigurere flere kartalternativer. I denne dialogboksen kan du angi flere parametere for visning av diagrammet: typen kommunikasjonslinjer mellom oppgaver, datoformatet, høyden på segmentene osv.

Du kan bruke Gantt-diagramveiviseren til raskt å formatere Gantt-diagrammet. Du kan ringe veiviseren ved å bruke kommandoen "Format" -> "Gantt Chart Wizard".